Christian Morel

Les décisions

absurdes

Sociologie des erreurs

radicales et persistantes

Gallimard

Parallèlement à ses activités de cadre dirigeant dans une grande entreprise industrielle, Christian Morel mène une réflexion sociologique sur la négociation et la décision. Il a notamment publié La grève froide (Octarès, 1994), L’enfer de l’information ordinaire (Gallimard, 2007) et Les décisions absurdes II. Comment les éviter (Gallimard, 2012, Folio Essais no 587).

Pour mes parents.

Pour Annick, Antoine et Guillaume.

« C’est absurde » veut dire : « c’est impossible », mais aussi : « c’est contradictoire. » Si je vois un homme attaquer à l’arme blanche un groupe de mitrailleuses, je jugerai que son acte est absurde. Mais il n’est tel qu’en vertu de la disproportion qui existe entre son intention et la réalité qui l’attend, de la contradiction que je puis saisir entre ses forces réelles et le but qu’il se propose. [...] Dans tous ces cas, du plus simple au plus complexe, l’absurdité sera d’autant plus grande que l’écart croîtra entre les termes de ma comparaison. Il y a des mariages absurdes, des défis, des rancœurs, des silences, des guerres et aussi des paix.

Albert Camus,

Le Mythe de Sisyphe.

Introduction

L’objectif de cet ouvrage est de décrire, analyser et comprendre des décisions étranges : celles où leurs auteurs agissent avec constance et de façon intensive contre le but qu’ils se sont fixé. Il s’agit d’une catégorie particulière d’erreurs : les erreurs radicales persistantes.

La première impression que donnent ces décisions, c’est leur étrangeté, le mystère qu’elles représentent pour l’entendement humain. Comment des hommes intelligents, en possession de tous leurs moyens, ont-ils pu prendre des décisions qui vont à ce point contre ce qu’ils cherchaient à atteindre, et persévérer dans ce sens ? Devant ces décisions vient spontanément à l’esprit l’idée de phénomène diabolique qu’on trouve dans la locution latine « Errare humanum est, perseverare diabolicum ». Pourquoi les responsables des boosters de la navette Challenger se sont-ils obstinés à conserver des joints défectueux pendant des années, jusqu’à la perte dramatique du véhicule et de ses occupants ? Pourquoi des pilotes de ligne, à cinq milles nautiques de la piste, à court de carburant, décident-ils de repartir en sens inverse ? Pourquoi des pilotes coupent-ils le seul réacteur sain qui leur reste et choisissent-ils de façon répétée de maintenir en vie celui qui ne marche plus ? (Sur plus d’une trentaine d’accidents d’avion de ligne dont j’ai pris connaissance dans le détail, il s’agit des deux qui m’ont plongé dans un sentiment d’étrangeté, de processus diabolique.) Pourquoi des managers qui doivent créer une université d’entreprise pour un public interne sur un contenu interne établissent-ils à la place un organisme de formation pour un public externe sur un contenu standard ? Pourquoi des copropriétaires, cherchant à s’opposer aux cambriolages de leur résidence, persistent-ils à ne fermer qu’un seul des deux accès ou maintiennent-ils à l’envers le sas de sortie de leur parking ? Pourquoi des cadres d’entreprise, de façon généralisée et répétée, présentent-ils en réunion des transparents illisibles ? Pourquoi deux pétroliers, qui n’ont aucune raison de se diriger l’un vers l’autre, décident-ils de lentement se dérouter pour se heurter ?

Pour quelles raisons étudier de telles décisions ?

Tenter de comprendre ces cas extrêmes revient à vouloir résoudre une énigme du comportement humain et social. C’est la première réponse.

La deuxième réponse est que l’étude de ces cas extrêmes de décision peut révéler, non des processus spécifiques, mais des processus peu visibles dans des décisions « normales » (souvent imparfaites mais non « absurdes »). Par exemple, il est difficile de détecter des erreurs de compréhension dans des décisions simplement médiocres. Les incompréhensions sont partielles et noyées dans le discours des uns et des autres. Si les spécialistes des erreurs cognitives ont dû avoir recours à des tests d’école avec des volontaires pour détecter les biais de raisonnement, c’est qu’ils sont peu détectables dans les décisions courantes. En revanche, l’erreur de compréhension peut apparaître avec beaucoup plus de clarté dans une décision absurde. C’est la même démarche qu’en psychanalyse. Freud a pu, en analysant les cas extrêmes que sont les névroses, mettre le doigt sur l’inconscient. Or l’inconscient existe également chez les non-malades, mais il est beaucoup moins visible et moins distinct. La décision absurde est pour moi l’équivalent d’une éclipse de Soleil. La situation exceptionnelle du Soleil est une occasion d’observer sa couronne, qu’il est impossible de voir autrement.

Quoi qu’il en soit, mon objectif n’est certainement pas d’établir des responsabilités. Par exemple, l’examen du cas où les pilotes se trompent de réacteur n’est pas pour moi un moyen de souligner les erreurs de pilotage. Peut-être même, dans ce cas, la conception des instruments est-elle responsable. Après tout, les pilotes auraient dû disposer d’un moyen infaillible de déterminer le réacteur endommagé. L’important est de comprendre comment les hommes réagissent, quand ils font, ou sont amenés à faire, exactement l’inverse de ce qui était attendu.

Il faut donc bien comprendre mon objectif. Il ne s’agit pas uniquement d’identifier un modèle spécifique de décision qui serait le modèle de la décision dite « absurde ». Ce n’est pas mon objectif prioritaire. La décision absurde est aussi et surtout une occasion de mettre le doigt sur des phénomènes cognitifs et collectifs qui sont plus difficiles à observer dans les décisions normales.

J’ai choisi volontairement d’étudier une douzaine de cas de décisions absurdes extrêmement variées par leur taille et leurs enjeux. Ce n’est pas une démarche habituelle. Généralement, on étudie un groupe de décisions identiques quant à leurs résultats, par exemple les accidents (pertes humaines et matérielles). C’est la démarche de Charles Perrow dans Normal Accidents1, sur les grands accidents technologiques. Ou bien on analyse un groupe de décisions identiques quant à leurs participants, par exemple celles prises par les autorités politiques. C’est la démarche d’Irving L. Janis dans Groupthink2, sur les fiascos politiques. Mon choix est ici d’étudier les décisions identiques quant à leur processus : agir de façon radicale et persistante contre l’objectif. Ce qui m’amène à analyser ensemble des décisions qui apparemment n’ont rien de commun. Mais, dès lors que le critère est d’agir durablement contre le but recherché, le choix réitéré des pilotes de ne pas atterrir, la présentation répétée de transparents illisibles, la construction de tombeaux fastueux régulièrement pillés dans l’ancienne Égypte, la décision durable de ne fermer qu’à moitié une copropriété pour se protéger des vols sont des processus qui présentent tous ce point commun. À vrai dire, cet examen simultané de décisions de tailles et d’enjeux variés n’est pas totalement absent de la tradition sociologique. Thomas Schelling, dans La Tyrannie des petites décisions3, étudie dans le même ouvrage les décisions de ségrégation urbaine, le comportement des automobilistes devant un matelas tombé sur l’autoroute ou le placement des auditeurs dans une salle de conférences.

Une tradition sociologique est également constituée par les monographies de décision, dont un exemple remarquable est l’ouvrage de Diane Vaughan, The Challenger Launch Decision4, que j’utilise dans cette étude. Mais l’examen simultané d’une douzaine de décisions fort différentes présente l’avantage d’obliger l’auteur à approfondir et à nuancer les généralisations qu’il est tenté d’effectuer. On verra ainsi que le bricolage cognitif rudimentaire, que je vois comme un des facteurs des décisions absurdes, est plus diversifié que la prise en compte d’un ou deux cas pourrait le laisser croire. Le processus collectif ressort également plus hétérogène que l’étude d’un seul cas pourrait le laisser penser, car nous verrons que l’absurde peut venir soit d’un assentiment collectif, soit, au contraire, d’une opposition.

La diversité des sources reflète la diversité des décisions analysées. Un certain nombre de cas ont donné lieu à des rapports détaillés de commissions d’enquête qui ont constitué un fonds précieux d’informations (les accidents d’avion de ligne, la perte de la navette Challenger, les collisions de navires). Les cas de management sont tirés de témoignages précis qui m’ont été communiqués et d’observations directes ; ceux de la vie quotidienne ont été directement ou indirectement vécus par moi. J’ai donc eu à chaque fois accès, d’une façon ou d’une autre, à des informations denses sur la manière dont les choses se sont passées réellement.

Graham Allison5, dans Essence of Decision, explique la décision d’effectuer le blocus naval de Cuba consécutive à la crise des missiles selon trois modèles différents : le modèle rationnel, le modèle organisationnel et le modèle politique. Il ne prétend pas dégager un modèle « surplombant » ou synthétique. C’est la présence de ces trois explications, chacune séparément pouvant être considérée comme satisfaisante, qui permet de cerner la réalité. C’est un peu ce type de démarche que je suivrai. Après l’exposé des cas et la définition, j’analyserai les décisions absurdes selon trois éclairages qui formeront trois parties : l’analyse cognitive, l’analyse collective et l’analyse téléologique (c’est-à-dire la façon dont les acteurs traitent les finalités), sans prétendre identifier un modèle global.

Dans une première partie (« Des décisions absurdes »), je donnerai d’abord (chapitre premier) des exemples de ces décisions dans des domaines variés (aéronautique, navigation en mer, management, vie quotidienne) en essayant de décrire de façon suffisamment détaillée ce qui s’est passé : le diable est dans les détails. Ensuite (chapitre II), je tenterai de définir précisément ce que j’entends par une décision absurde et de la situer par rapport à d’autres décisions pour lesquelles le but n’est pas atteint. Dans l’activité humaine les résultats insatisfaisants sont courants et il convient de faire le tri pour y voir plus clair. Tel accident est-il un accident normal ou un accident absurde ? Cette définition devra être considérée comme un point de départ et non comme un dogme.

Dans la deuxième partie (« L’intelligence des décisions absurdes »), j’aborderai les processus de raisonnement (mécanismes dits « cognitifs ») qui ont conduit les acteurs à se tromper lourdement et à persévérer dans leur erreur, d’abord en reprenant chacun des exemples donnés dans la première partie (chapitre III), puis en tentant une synthèse des processus cognitifs (chapitre IV).

Dans la troisième partie (« Les décisions absurdes sont une œuvre collective »), j’analyserai une dimension essentielle : les phénomènes collectifs. Une décision absurde ne peut pas s’expliquer si l’on ne fait pas intervenir les facteurs collectifs. Dans le chapitre V, j’analyserai les rôles du manager, de l’expert et du candide dans la construction de la décision absurde et nous verrons qu’il existe plusieurs modèles de répartition des tâches entre ces trois rôles pour construire une décision absurde. Le chapitre VI abordera le phénomène d’étanchéité des erreurs vis-à-vis des possibles corrections venant de l’extérieur. Dans le chapitre VII, j’examinerai le problème des formes de l’interaction entre les acteurs comme facteurs de la décision absurde. Le fait que la décision de lancer Challenger ait été prise au cours d’une réunion par téléphone et par fax n’est pas un aspect négligeable. Dans le chapitre VIII, je parlerai des décisions qui se maintiennent absurdes par un phénomène d’assentiment et de celles qui évoluent par un mécanisme d’opposition.

Dans la quatrième partie (« Le sens des décisions absurdes »), les décisions absurdes seront étudiées sous l’angle téléologique, c’est-à-dire selon la manière dont les individus gèrent les finalités. Dans l’unique chapitre de cette partie, le chapitre IX, nous nous poserons la question du sens de l’action. En nous éloignant de la définition initiale, nous verrons que des décisions peuvent être absurdes parce qu’elles sont privées de sens.

1.  Charles PERROW, Normal Accidents, Princeton, Princeton University Press, 1999 (1re éd., 1984). Charles Perrow est sociologue, théoricien des bureaucraties et de la contingence des organisations. Il insiste sur la dépendance des organisations à l’égard de variables « objectives » comme la complexité de la technologie, ainsi que sur la tendance des organisations à se reproduire et à s’étendre. Dans Normal Accidents, il développe la thèse selon laquelle, dans les systèmes technologiques, il est impossible d’éviter tous les accidents graves, quel que soit l’effort investi dans la sécurité, car leur complexité atteint des niveaux qui empêchent de traiter complètement toutes les éventualités.

2.  Irving L. JANIS, Groupthink, Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascos, Boston, Houghton Mifflin Company, 1982 (1re éd., 1972). Irving L. Janis est psychologue. Il a analysé un certain nombre de grands fiascos politiques et militaires sous l’angle de la dynamique des groupes de décideurs et en a tiré le paradigme de groupthink pour lequel il est connu. La notion de groupthink qualifie un ensemble d’attitudes du groupe de décision, comme l’illusion de l’unanimité ou la vision stéréotypée des adversaires.

3.  Thomas C. SCHELLING, La Tyrannie des petites décisions, Paris, PUF, 1980. Thomas Schelling, universitaire anglais, est connu pour deux contributions majeures : d’une part, l’analyse des effets pervers produits par l’accumulation de petites décisions et, d’autre part, la théorie du point focal, solution évidente de compromis que les parties peuvent trouver sans avoir besoin de négocier directement.

4.  Diane VAUGHAN, The Challenger Launch Decision, Chicago, The University of Chicago Press, 1997. Diane Vaughan est professeur de sociologie au Boston College. Son ouvrage sur Challenger est son livre le plus connu.

5.  Graham ALLISON et Philip ZELIKOW, Essence of Decision. Explaining the Cuban Missile Crisis, 2e éd., New York, Longman 1999 (1re éd., 1971). L’Américain Graham Allison est politologue et son analyse sur la crise des missiles à Cuba, en 1962, est devenu un classique de la littérature stratégique.

PREMIÈRE PARTIE

DES DÉCISIONS ABSURDES

I

Processus et solutions étranges

EXEMPLES EN MATIÈRE DE PILOTAGE

AÉRIEN ET MARITIME

Cas 1. Le commandant de bord et son copilote arrêtent le seul réacteur qui fonctionnait normalement (vol British Midland Airways du 8 janvier 1989 entre Londres et Belfast sur Boeing 737)

Cette histoire ahurissante qui a semé la perplexité et la stupéfaction dans le milieu de l’aviation commerciale partout dans le monde est un cas exemplaire de décision absurde collective. Je tire les informations qui suivent du volumineux rapport de l’Air Accidents Investigation Branch sur cet accident. J’ai également utilisé un excellent ouvrage de référence sur les accidents d’avions de ligne1.

Le 8 janvier 1989, le biréacteur Boeing de British Midland Airways, qui avait décollé à 19 h 52 de Londres Heathrow avec 156 passagers, se dirige vers Belfast. À 20 h 05, à la verticale de Birmingham, un bruit sourd se fait entendre, l’appareil se met à vibrer violemment, de la fumée entre par les conduits d’air conditionné avec une forte odeur de brûlé. Les passagers et les hôtesses à l’arrière de l’appareil voient sortir du réacteur gauche des « étincelles », des « flammes », des « éclairs », qui embrasent la nuit environnante. Il s’agit du moteur numéro 1 (à gauche). L’une des ailettes du rotor extérieur s’est cassée, provoquant de graves détériorations sur toutes les autres ailettes et les autres pièces du réacteur.

Au poste de pilotage, les pilotes perçoivent l’odeur de brûlé et ressentent les soudaines vibrations. Aussitôt, le commandant de bord désactive le système de pilotage automatique et reprend les commandes en mode manuel. Comme la fumée vient de la cabine, compte tenu du système de circuit d’air conditionné, il émet intérieurement l’hypothèse que le réacteur défectueux est, non pas le numéro 1 à gauche, mais le numéro 2 à droite. Simultanément, le copilote observe avec attention les indications données par les instruments.

Le commandant de bord demande : « C’est quel moteur qui ne va pas ? » Le second hésite une fraction de seconde et répond : « C’est celui de g... droite (It’s the le... it’s the right one)2. » « Mets-le au ralenti », demande le commandant de bord.

Le second désactive le fonctionnement automatique du moteur numéro 2, celui de droite, et le met au ralenti (c’est le moteur numéro 1, celui de gauche, qui est en train de rendre l’âme). Les pilotes ont le sentiment que les vibrations et l’émission de fumée s’atténuent. Et le commandant ordonne l’acte terrible : « Arrête le numéro 2 ! » Aussitôt le second entame la check-list d’incident et d’arrêt du moteur numéro 2.

L’avion se déroute alors vers la piste la plus proche et le personnel de bord commence à préparer la cabine pour l’atterrissage. Le ralentissement du moteur numéro 1 pour la descente entraîne une réduction des vibrations, amélioration que les pilotes attribuent à l’arrêt du moteur numéro 2. Cela les confirme dans l’idée que c’était bien le moteur numéro 2 (de droite) qui était défectueux. Ils remarquent néanmoins toujours de la fumée.

Intervient alors un épisode paradoxal. Devant la panique des passagers, le commandant de bord leur fait une annonce pour les informer que le réacteur de droite a été endommagé, ce qui a produit la fumée dans la cabine, mais qu’il a été arrêté et qu’ils vont atterrir dans quelques minutes. De nombreux passagers au fond de la cabine, qui ont bien vu que les gerbes de feu sortaient du réacteur gauche, et non du droit, écoutent l’annonce du commandant et sont stupéfaits. Ils discutent entre eux de la contradiction. De plus, ils perçoivent encore des vibrations. Mais aucun ne porte cette contradiction à l’attention du personnel de bord (selon les témoignages des passagers devant la commission d’enquête).

Alors que l’appareil se trouve à 4 km de la piste et à une altitude de 300 m, le réacteur défectueux numéro 1 tombe complètement en panne et s’arrête. L’alarme d’incendie du moteur numéro 1 se déclenche. Le commandant de bord demande alors au copilote de relancer le moteur numéro 2 malencontreusement stoppé. Mais on ne relance pas en quelques secondes une telle machine. L’avion s’écrase. 47 passagers trouvent la mort et 84 sont grièvement blessés.

Cas 2. Pour une raison technique, alors que la piste est en vue, les pilotes retardent pendant plus d’une heure l’atterrissage de l’appareil qui s’écrase par manque de carburant (vol United Airlines 173 du 28 décembre 1978 New York-Portland sur DC 8)

Il s’agit peut-être de l’un des accidents d’avion les plus énigmatiques de l’histoire de l’aviation commerciale3. Le 28 décembre à 17 h 06, l’appareil arrivé en vue de l’aéroport de Portland commence son approche et, deux minutes plus tard, les pilotes enclenchent la sortie du train d’atterrissage. Au lieu des sons habituels de déploiement et de blocage des roues, ils entendent un bruit sourd et rapide accompagné de brèves vibrations. Le témoin de sortie du train avant s’est allumé, mais pas celui du train principal. Il leur reste un peu plus d’une heure de carburant.

Les pilotes informent le centre de contrôle aérien de Portland et entament une série de cercles. Pendant une demi-heure, jusque 17 h 38, ils procèdent avec méthode et dans le calme à toutes les vérifications possibles pour s’assurer que le train est correctement déployé. Le copilote se rend dans la cabine et observe, à l’aide d’une torche électrique, les témoins matériels qui sur les ailes indiquent le bon positionnement du train d’atterrissage. Il fait part au commandant que le train principal lui semble correctement abaissé et verrouillé. L’appareil continue à tourner dans le ciel de Portland.

Dans les six minutes qui suivent, les pilotes dialoguent par radio avec le centre de maintenance et de contrôle de la compagnie United Airlines à San Francisco. Ils l’informent qu’ils vont accorder aux hôtesses un temps suffisant pour préparer les passagers à une évacuation urgente éventuelle. Trente-six minutes se sont déjà écoulées depuis la sortie du train. Il leur reste vingt minutes de carburant.

Pendant ces vingt minutes, les pilotes vont accorder une attention extrême à la préparation des passagers pour une évacuation d’urgence, à la mise en place des secours sur la piste d’atterrissage et à des réflexions techniques sur le fonctionnement du train principal. La gestion du carburant qui reste, élément critique de la situation, va passer au second plan. L’appareil s’écrase à quelques kilomètres de la piste, non à cause du train d’atterrissage, qui en fait était correctement positionné, mais en raison d’une panne totale de carburant. Dix morts parmi les passagers et le personnel navigant sont dénombrés. Cet accident est illustré par la figure 1 (p. 28) et le tableau I (p. 29), qui retracent le scénario des dernières minutes.

Cas 3. Alors que leurs routes ne se croisaient pas, le pétrolier Sea Star se détourne, barre la route au pétrolier Horta Barbosa, qui le heurte (collision entre le Sea Star sud-coréen et le Horta Barbosa brésilien le 19 décembre 1972 à 4 h, heure locale, dans le golfe d’Oman)

Les collisions en mer constituent un phénomène étonnant quand on examine les routes suivies par chacun des deux navires concernés. Dans une majorité de cas, les navires ne se seraient pas heurtés s’ils avaient conservé leur trajectoire initiale. C’est précisément en cherchant à éviter une collision, qui ne se serait pas produite, qu’ils la provoquent. Le tracé des routes donne même l’impression que les deux navires ont cherché la collision. On imagine une bataille navale dans la Grèce antique composée de galères cherchant à s’éperonner. La plupart des tracés présentent la même forme : les routes des deux bateaux s’évitent et, dans les quelques minutes qui précèdent l’accident, les deux navires, ou l’un d’entre eux, se détournent, chacun allant heurter l’autre. Sur sept cas de collision banals minutieusement décrits et illustrés par Françoise Odier4, au moins cinq présentent ce tracé très nettement et les deux autres de façon un peu moins marquée (voir figure 10). Charles Perrow, dans son ouvrage Normal Accidents5, ne manque pas d’être frappé par cette étonnante structure des collisions en mer qu’il appelle « noncollision-course collisions » (collisions sur des trajectoires de non-collision). Perrow se pose comme moi la question de l’absurdité des décisions qui ont conduit à ces désastres : « ... La plupart des collisions ont requis une action énergique pour faire en sorte qu’elles se produisent. [...] Que se passe-t-il sur notre globe pour que des personnes responsables de bateaux immenses effectuent des changements de trajectoire de dernière minute parfois élaborés ? [...] Si des navires essayaient de s’aborder, cela demanderait un grand niveau de coordination pour réussir à le faire aussi bien que dans certaines des huit collisions décrites. [...] Nous savons qu’ils n’ont pas essayé de se heurter, donc le mystère s’épaissit. »

Tableau I

Chronologie de l’accident du vol UA 173

Je décrirai ici un cas que n’évoque ni ne décrit Charles Perrow, mais qui est assurément le plus absurde. Par une nuit claire, dans le golfe d’Oman, le 19 décembre 1972, le pétrolier sud-coréen Sea Star et le pétrolier brésilien Horta Barbosa sont à 9 milles nautiques (soit près de 17 km) l’un de l’autre. Il est 3 h 42. Le Sea Star se déplace vers le sud-est et le Horta Barbosa vers le nord-ouest (voir figure 2). Il faut souligner ici que leurs routes sont presque parallèles (à 9o près) et que l’écartement entre ces deux trajectoires quasi parallèles est de l’ordre de 1,5 km. Cela signifie qu’il n’y a non seulement aucun risque que les deux navires se rencontrent, mais aussi que la marge de sécurité est extrêmement large. Si aucun des deux bateaux ne change de direction, ils se croiseront à une distance l’un de l’autre de trois quarts à un mille nautique (1,5 km environ) en passant à tribord. C’est d’ailleurs ce que le Horta Barbosa estime à la lecture de son radar et constate à l’observation directe des feux de l’autre bateau. Il décide donc de conserver sa trajectoire. Mais le Sea Star juge que la règle d’évitement doit s’appliquer. Cette règle stipule que deux navires qui se rencontrent doivent passer par bâbord l’un de l’autre (alors qu’ils sont à tribord l’un de l’autre avec un écartement de 1,5 km). Le Sea Star, à 3 milles nautiques du Horta Barbosa, amorce un virage à 90o pour passer de l’autre côté du Horta Barbosa. Il coupe alors directement la route de l’autre pétrolier qui ne peut faire autrement que se jeter sur lui (l’angle de collision est de 90o). Le Sea Star, qui était en charge, explosa et prit feu. Le Horta Barbosa, sur ballast, fut très endommagé. L’accident fit onze morts, tous sur le Sea Star.

Le jugement est intéressant puisque les juges ont condamné nettement le pétrolier qui avait appliqué la règle obligatoire du passage par bâbord. La Cour de l’Amirauté jugea que le Sea Star détenait 75 % de la responsabilité et le Horta Barbosa 25 %. Cette décision fut confirmée en appel.

Figure 2

Collision entre le Sea Star et le Horta Barbosa, le 19 décembre 1972

Dessin de l’auteur d’après Le Grand Atlas de la mer, Paris, Encyclopedia Universalis, p. 215.

EXEMPLES EN MATIÈRE DE MANAGEMENT

Cas 4. L’explosion de la navette Challenger, lancée contre la recommandation des ingénieurs (28 janvier 1986, centre spatial John F. Kennedy, Floride)

Je tire les faits qui suivent du rapport de la commission d’enquête6, de l’excellente présentation qu’en ont fait Hervé Laroche et Jean-Michel Saussois7, et de l’ouvrage extrêmement détaillé de Diane Vaughan, The Challenger Launch Decision8. Plusieurs articles apportent également un éclairage instructif9.

Le 28 janvier 1986, au centre spatial Kennedy, la température extérieure est très froide comparée aux températures habituellement observées en hiver en Floride. Elle est tombée la nuit à moins 13 oC. La navette Challenger décolle à 11 h 38. Elle est arrachée du sol grâce à la puissance de deux fusées à carburant solide (boosters) qui doivent fonctionner pendant deux minutes, avant de se détacher de la navette pour être récupérées dans l’océan. Chaque booster est composé de plusieurs cylindres, l’extrémité supérieure de chaque cylindre étant emmanchée dans l’extrémité inférieure du suivant, pour former un long tube, un peu comme des boîtes de conserve, ouvertes des deux côtés, superposées. Afin d’assurer l’étanchéité des boosters, deux joints circulaires (O-rings) sont placés à la jonction des cylindres entre eux. La combustion du carburant dilate les cylindres mais il est prévu que les joints, qui sont élastiques, s’élargissent pour maintenir l’étanchéité à l’intérieur des boosters (voir figure 3).

Mais ce matin-là, en raison du froid, les joints sont à une température (aux environs de 0 oC) qui les rend nettement moins élastiques. Ils mettent cinq fois plus de temps à s’élargir pour combler les interstices que lorsqu’ils sont à 24 oC. Ainsi, pendant un intervalle de temps infime, sur le booster droit, une ouverture se produit, laissant s’échapper les gaz brûlants qui font exploser l’immense réservoir externe de la navette, laquelle se désintègre. Les sept astronautes trouvent la mort, l’Amérique est traumatisée et les images font le tour du monde.

Cette catastrophe n’est pas due à un phénomène technique complexe, difficile à comprendre et à prévoir, comme un bug caché quelque part dans des milliers de lignes de programme. Les experts des boosters connaissaient bien le problème de perte d’élasticité des joints en période de froid et ils ont demandé avec insistance l’annulation du lancement. Pourtant, la décision de lancement a été prise.

L’HISTOIRE MOUVEMENTÉE DES JOINTS O-RINGS

Pendant les cinq années qui ont précédé le lancement, à l’issue de la plupart des vols, des détériorations sont constatées sur les joints des boosters. Leur sensibilité excessive au froid commence à être évoquée, qui fait l’objet de vives inquiétudes, de discussions, d’études.

À la NASA, certaines pièces sont classées comme critiques. Quand une pièce est dite « critique », elle doit faire l’objet d’une autorisation spécifique lors de la prise de décision du lancement au sommet. En 1980, les joints sont classés pièces critiques de second niveau (car ils sont doublés), puis en 1982 pièces critiques de premier niveau. En 1983, une dérogation leur enlève leur caractère de pièce critique. En juillet 1985, le classement est rétabli mais, lors des vols qui suivent, les autorisations sont accordées à un échelon de management inférieur à celui requis pour une pièce critique. Un mois avant le lancement, le fabricant des boosters, Morton Thiokol, demande la suppression du classement. Le directeur de projet booster à la NASA refuse, mais la demande est acceptée par erreur et le classement comme pièce critique est supprimé.

Six mois avant le lancement de Challenger, un ingénieur de Morton Thiokol adresse un rapport à sa hiérarchie où il exprime sa crainte « d’une catastrophe de la plus grande ampleur » si le problème des joints n’est pas résolu. En octobre 1985, un autre ingénieur de Morton Thiokol exprime son souhait de suspendre la livraison des boosters. « This is a red flag », écrit-il, « C’est un drapeau rouge ».

LA DÉCISION DE LANCER QUAND MÊME (27 ET 28 JANVIER 1986)

N’étant plus classés pièces critiques, les joints ne seront pas examinés officiellement lors des procédures d’autorisation du lancement.

27 janvier 1986, veille du lancement, de 14 h 30 à 17 h : les ingénieurs de Morton Thiokol, situé dans l’Utah, informés de la température extérieure qui règne en Floride, font part de leur extrême préoccupation. Cette température est plus basse que celles qu’ils ont testées sur les joints. Leur responsable hiérarchique, au centre spatial Kennedy, alerte des responsables de la NASA et demande l’organisation d’une téléconférence.

De 17 h 45 à 20 h : un certain nombre d’échanges téléphoniques ont lieu entre responsables de la NASA sur le sujet. Pour l’un d’eux, la position des ingénieurs de Morton Thiokol est qu’il faut annuler le lancement et que l’on doit sérieusement envisager cette éventualité. Un autre responsable juge que Morton Thiokol n’est pas clair.

De 20 h 45 à 22 h : téléconférence entre la NASA (en Floride et dans l’Alabama) et Morton Thiokol (dans l’Utah, en Floride et dans l’Alabama) sur les joints. Cette téléconférence regroupe dix-huit personnes (hauts responsables et ingénieurs principaux) de Morton Thiokol et seize de la NASA. Les ingénieurs de Morton Thiokol expliquent que la température extérieure constatée en Floride va ralentir la vitesse d’allongement des joints, ouvrant aux gaz brûlants la possibilité de s’échapper des boosters. Ils soulignent que le lancement qui avait eu lieu précédemment à la température extérieure la plus basse de 11,7 oC s’était accompagné du plus mauvais fonctionnement des joints jamais observé. Le directeur du projet booster chez Morton Thiokol déclare qu’il ne peut pas recommander le lancement. Puis il demande une interruption de la téléconférence pour permettre une réunion interne à Morton Thiokol.

De 22 h 30 à 23 h : réunion interne des dirigeants et ingénieurs de Morton Thiokol dans les bureaux de cette entreprise, dans l’Utah. Nous sommes au cœur du drame. Deux ingénieurs déclarent violemment qu’il faut s’opposer au lancement. Les autres ingénieurs restent silencieux. Le directeur des études semble opposé lui aussi au lancement. Les trois dirigeants de Morton Thiokol s’isolent avec le directeur des études et demandent à ce dernier, formule qui restera dans les annales, « d’enlever son chapeau d’ingénieur et de mettre sa casquette de manager (take off his engineering hat and put on his management cap) ». Ils se disent qu’il existe une marge de sécurité car les joints sont à chaque fois au nombre de deux.

Pendant ce temps, le chef de projet boosters de Morton Thiokol, présent au centre spatial Kennedy en Floride, s’oppose lui aussi au lancement. Le directeur de projet boosters, côté NASA, lui répond que les joints ne sont pas classés pièces critiques et que les vingt-quatre lancements précédents ont réussi.

De 23 h à 23 h 15 : reprise de la téléconférence. L’un des trois dirigeants de Morton Thiokol déclare que la navette peut être lancée. Il rédige par écrit sa déclaration, que ses ingénieurs refusent de signer, et l’adresse par fax. La téléconférence est terminée.

De 23 h 15 à 23 h 30 : au centre spatial Kennedy, discussion entre trois hauts responsables de la NASA et le chef de projet boosters de Morton Thiokol sur place. Ce dernier est très surpris de constater que sa hiérarchie a donné son feu vert pour le lancement et tente de nouveau, sans succès, de dissuader la NASA de procéder au lancement. Il dit même qu’il ne veut pas avoir à s’expliquer devant une commission d’enquête.

27 janvier dans la nuit et 28 janvier : jour du lancement, au matin, à la NASA, lors des ultimes échanges, procédures et autorisations préalables au lancement, le problème des joints n’est plus discuté, bien que la température extérieure ait encore baissé.

28 janvier à 11 h 38 : lancement et destruction de la navette Challenger en raison du mauvais fonctionnement des O-rings.

Cas 5. L’usage répandu et persistant de transparents illisibles

Passons maintenant à un type de décisions absurdes qui sont des micro-décisions de la vie quotidienne de l’entreprise, apparemment anodines, mais, nous le verrons dans les chapitres qui suivent, très révélatrices. Comme Thomas Schelling, qui ouvre son ouvrage La Tyrannie des petites décisions10 en analysant minutieusement la façon dont les auditeurs de ses conférences se placent dans une salle, je pense que de toutes petites décisions, autant que les grandes, méritent d’être disséquées.

Les transparents sont des feuilles transparentes sur lesquelles sont reproduits du texte et des graphismes en noir ou en couleur. Lors de réunions, ils sont projetés agrandis sur un écran au moyen d’un appareil muni d’une ampoule puissante, appelé rétroprojecteur. L’utilisation de cet outil est extrêmement simple. La plupart des photocopieuses reproduisent en transparents des feuilles de papier comportant textes et graphismes. Pour projeter le transparent, il suffit de le poser sur le rétroprojecteur allumé.

Le transparent est devenu en quelques années d’un usage courant dans toutes les entreprises de France et du monde entier. Le rétroprojecteur fait désormais partie, au même titre qu’une table et des chaises, du mobilier de base des salles de réunion. Aucune réunion ne se tient sans son cortège de transparents et l’étrange carré de lumière sur le mur. L’emploi de cet outil est tellement intensif qu’il est entré dans la culture ordinaire de l’entreprise. On ne dit plus « préparer une réunion », mais « préparer des transparents ». On ne dit plus « faites-moi le compte rendu de la réunion », mais « passez-moi la copie des transparents ».

Le problème est que la plupart des transparents projetés dans les innombrables réunions sont illisibles. Les caractères imprimés sur la feuille transparente sont trop petits. Ils sont certes agrandis sur l’écran, mais leur taille n’est pas suffisante pour qu’ils soient lus par des participants placés à plusieurs mètres de l’écran. Il m’est même arrivé à plusieurs reprises d’assister à des réunions où l’orateur lui-même ne parvenait pas à lire le texte qu’il projetait sur l’écran. J’ai souvent aussi entendu l’orateur déclarer : « Je sais que vous ne pouvez pas lire les transparents, mais je vais vous dire ce qu’il y a dedans. » On trouve quelques exceptions à la règle du transparent illisible dans des réunions formelles ou chez quelques rares orateurs experts en pédagogie.

Parfois les auteurs s’acharnent à rendre illisibles leurs transparents en ayant recours à des méthodes sophistiquées. Par exemple en écrivant en lettres noires sur fond bleu foncé, ou en traçant une courbe en jaune sur fond clair. Ces techniques se traduisent immanquablement à l’écran par une opacité totale ou un vide complet. La rétroprojection de tableaux de chiffres est presque toujours illisible, compte tenu du nombre et de la taille des chiffres. Il arrive fréquemment aussi que les transparents soient passés à l’écran à une vitesse telle que, quand bien même les participants pourraient les lire, ils n’en ont pas le temps. Le cas le plus absurde que j’ai observé était un transparent écrit en petits caractères, en noir sur fond bleu foncé, dans une langue que les spectateurs (faut-il les appeler ainsi ?) ne savaient pas lire.

La situation serait moins gênante si les orateurs distribuaient aux participants la copie des transparents avant leur intervention. Mais ce serait trop facile. La pratique mondialement admise est que les transparents ne sont jamais distribués avant. Pourquoi ? Afin que les auditeurs ne les lisent pas pendant l’exposé. On s’assure ainsi que les transparents illisibles le resteront. Au cours de ma vie professionnelle, j’ai rencontré une exception remarquable. Dans un séminaire, le directeur de la gestion des cadres d’une grande entreprise internationale installée en Suisse débuta son intervention en expliquant longuement que, contrairement à l’habitude, il nous remettait la copie des transparents avant son intervention, car il ne craignait pas que ceux-ci soient lus, puisqu’ils avaient été conçus pour cela. Le fait qu’il ait pris la peine de justifier son choix en dit long sur l’étendue de l’usage contraire.

Nous sommes donc ici en présence d’un exemple de micro-décision absurde, en ce sens que présenter à un auditoire de grands écrans illisibles, alors qu’ils sont destinés à être lus, est absurde. Et cette pratique est étendue et répétée.

Cas 6. Une université d’entreprise allemande qui devient un organisme de formation externe (groupe allemand de l’industrie métallurgique implanté à l’échelon international, 1986)

Dans ce groupe industriel allemand aux unités dispersées dans le monde et dépourvu d’une culture de management forte, le directeur industriel du groupe décide en 1986 de créer, avec l’appui du directoire, une université d’entreprise dédiée au management. Le but est de diffuser des principes et des pratiques de gestion modernes aux managers du groupe et de leur donner un sentiment d’appartenance au même ensemble mondial. C’est bien l’idée d’un institut à vocation interne qui en est à l’origine.

Le passage de l’idée à la réalisation est d’une extrême rapidité. Un directeur sans expérience de la formation est nommé, un programme de dix jours est construit en quelques semaines, avec un certain flottement sur le contenu, que tous les cadres supérieurs du groupe suivent à titre obligatoire sur une période de moins d’un an.

À partir de là, trois faits interviennent. La satisfaction des stagiaires à l’égard du programme est faible, en raison d’un contenu excessivement incantatoire. Des questions se posent sur la diffusion du programme à l’ensemble des managers du groupe : jusqu’à quel niveau hiérarchique aller ? Faut-il adapter le programme en fonction de chaque catégorie de responsables ? Quelle logistique pour une diffusion à l’échelle mondiale ? Enfin le directeur de l’université, qui doit assurer l’équilibre budgétaire de son institution, commence à ouvrir ses stages à des clients externes en les adaptant, profitant de la notoriété du groupe auquel cette structure appartient.

Peu à peu la vente de stages à des clients externes au groupe va devenir la raison d’être de cette université, avec ses corollaires : diversification des formations proposées, diffusion large d’un catalogue « commercial », etc. La formation au management destinée au groupe ne va plus représenter qu’une activité marginale. C’est si vrai qu’un jour le directeur général industriel, souhaitant former son encadrement d’usine à certaines règles de management, s’adresse à l’université d’entreprise précisément conçue pour cela. Et il se voit répondre que l’université ne peut pas accéder à sa demande parce que le plan de charge est rempli sur plusieurs mois avec des clients externes !

Autrement dit, une volonté politique forte (former les responsables de l’entreprise à un management moderne et commun) s’est traduite par une réalisation déconnectée (organisme de formation banalisé destiné à des clients externes).

Cas 7. Une réforme des entretiens d’appréciation qui aboutit à l’inverse du but recherché (grand groupe américain de l’industrie alimentaire employant plusieurs milliers de cadres et employés, 1995)

Cette entreprise pratique la direction par objectifs qui se traduit par des entretiens annuels entre l’intéressé et son supérieur hiérarchique. Ces entretiens comprennent trois parties : évaluation de la performance de l’année écoulée ; fixation des objectifs pour l’année suivante ; réflexion sur le déroulement de la carrière (projets de formation, de mobilité, etc.). Ils se déroulent chaque année, ce point est d’importance pour notre propos, en novembre et en décembre (quelques-uns sont retardés au mois de janvier de l’année suivante). Parallèlement, ce groupe procède à la révision des rémunérations des cols blancs en fonction de leur performance de l’année et les nouveaux salaires sont annoncés à chacun deux ou trois jours avant Noël.

Du haut en bas de l’entreprise, chacun perçoit l’entretien annuel comme une occasion de dialogue approfondi, placé hors de l’urgence quotidienne, entre le supérieur et son subordonné sur son travail, ses objectifs, son évolution, la façon dont chacun comprend l’autre, etc.

Théoriquement, il existe un lien entre l’entretien en novembre ou en décembre et l’annonce de l’augmentation la veille de Noël : cette augmentation doit sanctionner positivement ou négativement la performance constatée lors de l’entretien. Mais la liaison elle-même performance-salaire n’est pas discutée lors de l’entretien. Le responsable se met d’accord avec son collaborateur sur sa performance mais ne dit pas « puisque votre réussite est de tel niveau, votre augmentation sera de tant ». Le supérieur fixe seul, en fonction de cette performance constatée d’un commun accord (et en liaison avec la direction des ressources humaines), le salaire sans en discuter avec l’intéressé qui est simplement informé quelques jours avant Noël.

Mais en 1995 le directeur général du groupe décide d’exclure tout risque de pollution de l’entretien annuel par une discussion de « marchands de tapis » du type : « Puisque j’ai atteint tel niveau de tel objectif, vous me devez une prime de tant. » Son objectif est de renforcer l’entretien dans le sens d’un vrai dialogue, de la compréhension, de la reformulation. Il demande à son état-major de réfléchir à une solution permettant de bien séparer l’entretien de la fixation du salaire. Des discussions et des réunions ont lieu au sommet du groupe et la décision qui en découle est d’inverser le calendrier : les augmentations individuelles sont fixées en novembre, annoncées fin novembre à chacun et les entretiens annuels commencent juste après et se déroulent en décembre et en janvier.

Bien évidemment cette décision aboutit exactement au contraire de l’effet recherché. Comme tous les entretiens ont lieu après l’annonce des rémunérations individuelles, tous ceux qui en sont mécontents profitent de l’entretien pour discuter de leur salaire et un bon nombre d’entretiens tournent autour de ce sujet. De plus, beaucoup de cols blancs font remarquer que le salaire individuel étant déterminé avant le constat commun de la réussite lors de l’entretien, c’est un processus plus arbitraire qu’avant. Les responsables des ressources humaines des différentes unités du groupe, ne comprenant pas la logique de ce calendrier, posent des questions, qui restent sans réponse.

En résumé, l’année où est prise une mesure censée éviter toute négociation de la rémunération lors de l’entretien annuel, jamais on n’a autant parlé rémunération lors de ces entretiens.

Cas 8. Des enquêtes d’opinion interne fondées sur des échantillons sans valeur (holding suisse de l’électronique, 1981-1990)

Ce cas m’a été raconté par un cadre, appelons-le Pierre G., qui était, à la direction du personnel de cette holding de l’électronique, chargé de la communication interne et externe de 1981 à 1987, puis chef du département « conditions de travail » de 1987 à 1990, puis directeur des ressources humaines d’une filiale. Voici son témoignage.

En 1981, la holding met sur pied une enquête d’opinion trimestrielle auprès du personnel, fondée sur un échantillon de 900 personnes. Cette enquête est organisée par la direction du développement social, et elle est menée et traitée par un institut de sondage externe. L’intention de départ est de recueillir l’opinion globale du personnel du groupe, ce qui statistiquement a un sens.

Mais au bout d’un an Pierre G. constate que les résultats sont ventilés par filiale et suivis de trimestre en trimestre à cet échelon, alors que la taille des échantillons à ce niveau est de l’ordre de cinquante salariés. Pierre G. n’est pas statisticien mais, économiste et sociologue de formation, il a été formé aux principes de base des sondages. Il s’étonne donc qu’on puisse tirer des enseignements d’aussi petits échantillons, quand on sait que la fourchette d’incertitude correspondant à un tel échantillon est de plus ou moins 14 points pour un résultat, par exemple, de 30 % de satisfaits (soit entre 16 % et 44 %). Or on suit, on commente et on transmet à la direction générale des variations de quelques points dans les filiales et on en tient compte.

Pierre G. signale le problème au directeur du développement social. Mais comme celui-ci ne connaît rien aux statistiques, que Pierre G. n’est pas étiqueté expert en la matière et qu’il se trouve à une position hiérarchique modeste, il n’est pas écouté. Il n’obtient même pas un rendez-vous. En 1987, nommé chef de département, le directeur du développement social ayant changé, Pierre G. revient à la charge. Cette fois, on l’écoute davantage. Le directeur le renvoie à son adjoint en charge de la logistique de l’enquête, qui ne connaît rien à la technique statistique. Il accepte de supprimer quelques ventilations sur des échantillons ridicules et d’être plus prudent dans ses commentaires. Pendant quelque temps, Pierre G. observe une amélioration puis, sous la pression des responsables des filiales et de la direction générale, les résultats sont à nouveau détaillés à des niveaux non significatifs.

En 1990, Pierre G. est nommé directeur des ressources humaines d’une filiale. Il constate que l’opinion du personnel de sa filiale est suivie et prise en compte de trimestre en trimestre par la direction générale sur la base d’un échantillon de cinquante-cinq personnes, ce qui n’a aucun sens. Pierre G. est décidé à réagir vivement. Par chance, le directeur du développement social et son adjoint, au siège de la holding, sont nouveaux et beaucoup plus ouverts que leurs prédécesseurs. Ils commencent à penser qu’un problème réel existe peut-être. Ils acceptent d’organiser une réunion générale sur les échantillons, en présence du directeur général de l’institut de sondage. Au cours des quarante-cinq premières minutes de la réunion, Pierre G. a le sentiment que le sujet va être escamoté. Le directeur de l’institut de sondage prend le pilotage de la réunion et, habilement, botte en touche en s’étendant sur le contenu du questionnaire. Les collègues de Pierre G., qui ne connaissent pas la théorie des enquêtes par sondage, l’aident par leurs questions générales. Pierre G. décide alors de poser franchement le problème de la taille des échantillons. Le directeur de l’institut de sondage ne peut que lui donner raison et, après une longue discussion, le directeur du développement social conclut qu’il faut envisager d’abandonner la ventilation des résultats par filiale. Mais il convient de proposer ce changement d’abord à la direction générale, qui risque de ne pas comprendre qu’on lui ait transmis pendant des années des résultats non significatifs. De plus, les directeurs de filiale s’imaginent que leurs résultats ont un sens et les attendent avec impatience : ils pourraient donc ne pas comprendre qu’ils ne leur soient plus communiqués.

La semaine suivante, véritable coïncidence, se tient une nouvelle réunion pour examiner une extension du sondage aux filiales étrangères. Plusieurs responsables de filiale demandent à connaître les résultats pour leur unité, oubliant que la taille des échantillons par filiale est de cinquante personnes pour la totalité sauf une. Le directeur de l’institut de sondage reste silencieux, alors qu’il sait que ces résultats n’ont pas de sens. Le directeur du développement social accepte la demande de résultats par filiale. Pierre G. est obligé de nouveau d’intervenir, alors qu’il n’a pas qualité pour le faire. Le directeur de l’institut de sondage reconnaît qu’il avait oublié que les populations dans les filiales étaient si petites et qu’il ne peut pas fournir de tels résultats. Le directeur du développement social déclare que la démultiplication qui sera opérée le sera dans la seule filiale dont la population interrogée est de deux cents salariés.

Cas 9. Des brochures illisibles et inutiles (organisme parapublic)

Dans cette organisation parapublique, chaque décision importante concernant la réglementation doit faire l’objet d’une brochure, afin de diffuser l’information. Les juristes et les chargés de communication travaillent ensemble pour réaliser chaque brochure. Les juristes conçoivent ces brochures de telle sorte que leurs correspondants techniques dans les unités couvertes par l’organisme reçoivent une information synthétique professionnelle. De leur côté, les chargés de communication voient dans la brochure un produit de vulgarisation destiné aux clients de l’organisme.

Les juristes et les chargés de communication, en rédigeant ensemble le texte, cherchent, d’une part, à préserver les termes et les explications techniques et, d’autre part, à tout simplifier. La brochure, trop technique, est incompréhensible pour les clients. Mais en même temps, comme elle n’a pas été conçue dans un but exclusivement technique, elle n’est d’aucune utilité pour le réseau des experts. Ainsi, chaque fois que l’organisme prend une nouvelle mesure, il diffuse une brochure illisible et inutile.

EXEMPLES DE LA VIE QUOTIDIENNE

Cas 10. La promenade à Abilene

Le professeur de management Jerry Harvey11 et son épouse rendent visite aux parents de celle-ci dans la petite ville de Coleman, au Texas. Il règne une chaleur étouffante et le vent de sable accentue l’inconfort de la situation. Les parents, leur fille et Jerry, son mari, se sont installés sur la terrasse de la maison et supportent les 40 oC à l’ombre grâce à un ventilateur, des boissons fraîches et un jeu de dominos.

Inopinément, le beau-père de Jerry déclare : « Si on prenait la voiture et si on allait à Abilene manger quelque chose ? » Jerry se dit en lui-même : « Quelle idée par cette chaleur et ce vent de sable, 106 miles [170 km] aller et retour, dans cette vieille Buick sans air conditionné ! » Et sa femme de répondre : « C’est une bonne idée, je serais heureuse d’y aller. » Et Jerry : « Pourquoi pas, si ta mère est d’accord ? » La belle-mère de Jerry déclare : « Mais bien sûr. Je ne suis pas allée à Abilene depuis longtemps. »

Les prédictions de Jerry se réalisent : la chaleur, accompagnée d’une fine poussière qui colle à la peau, est accablante et le déjeuner, dans un lieu de restauration rapide, insipide et indigeste. Quatre heures plus tard, ils reviennent chez eux abattus par la température et épuisés. Ils s’effondrent en silence dans les fauteuils du salon. Pour faire la conversation, Jerry déclare : « C’était bien cette promenade, n’est-ce pas ? » Personne ne répond, jusqu’à ce que sa belle-mère dise : « À vrai dire, j’aurais préféré rester ici. Je n’y suis allée que parce que vous le vouliez tous les trois ! » La femme de Jerry : « Ne dites pas que c’est ma faute, c’est vous trois qui vouliez y aller ! » Enfin le beau-père de Jerry s’exclame : « Bon sang ! Je n’ai jamais eu envie d’y aller, mais vous venez rarement, j’ai pensé que vous pourriez vous ennuyer ici. J’aurais préféré jouer aux dominos et grignoter ce qui se trouvait dans la glacière ! »

Ces quatre personnes étaient tombées d’accord pour faire exactement l’inverse de ce que chacune souhaitait faire.

Jerry Harvey a fait de cet épisode familial la parabole de ce qu’il appelle le paradoxe d’Abilene, selon lequel des groupes, notamment dans les organisations, peuvent décider de faire exactement le contraire de ce que tous individuellement désirent, en raison d’une mauvaise gestion du processus par lequel on se met d’accord.

Cas 11. Les copropriétaires d’une tour choisissent un système absurde de fermeture du parking (en montant un sas à l’envers)

Dans cette tour d’habitation parisienne, des vols ont lieu dans le parking situé en sous-sol. En effet, les portes mettant un certain temps à se refermer, les véhicules qui sortent et entrent sont déjà loin, dehors dans la rue ou dans le sous-sol, à la fin de la manœuvre, et des cambrioleurs ont tout le loisir de s’introduire dans le parking.

Afin de corriger ce défaut, les copropriétaires, le syndic et l’entreprise qui fournit les systèmes de protection ont imaginé le système suivant (voir figure 4). À l’entrée du parking, une barrière légère pivotante est installée après la porte principale, ce qui constitue un sas. Quand un véhicule arrive, la porte principale s’ouvre, il s’introduit dans le sas fermé par la barrière. Celle-ci reste baissée jusqu’à ce que la porte principale se soit refermée. Le chauffeur du véhicule bloqué s’assure qu’aucun voleur ne pénètre dans le parking pendant la fermeture de la porte principale.

Les différents protagonistes ont décidé, le contraire ne serait pas logique, d’installer le même système à la sortie. Jusqu’ici, tout va bien. Mais, et c’est là qu’on entre dans la solution totalement absurde, ils ont conçu le mécanisme de la sortie en reproduisant le système par symétrie simple. Ils ont donc construit le sas à l’envers ! C’est incroyable mais vrai. Ils ont placé la barrière légère levante de sortie au même niveau que celle de l’entrée, et elle se trouve installée avant la porte principale, alors qu’elle devrait se trouver après ! Le chauffeur du véhicule sortant attend de façon absurde que la barrière se lève, alors qu’aucun voleur ne peut entrer, puisque la porte principale plus loin devant est fermée. Quand la barrière légère se lève, il peut sortir par la porte principale sans devoir attendre que celle-ci se referme, afin de vérifier qu’aucun cambrioleur n’en a profité pour pénétrer dans le parking.

Il ne s’agit pas ici d’une erreur individuelle d’attention, rapidement corrigée. Le système est installé, il est en fonctionnement et il a coûté une somme importante aux résidents. Il a été conçu après études, débats, présentations en assemblée générale par une multitude de gens, mais personne ne s’est aperçu de l’absurdité du sas de sortie. Un copropriétaire, diplômé d’une grande école d’ingénieur et de l’université de Cambridge, qui m’a rapporté le cas, m’a avoué, penaud, que la discussion sur l’installation des sas avait duré une heure et demie en assemblée générale, qu’il avait participé aux discussions et qu’il ne s’était pas rendu compte de l’ineptie du système. Seul un ami, sortant avec lui du parking plusieurs semaines après, avait introduit le doute dans son esprit, et il avait soudain compris la stupidité du sas de sortie.

Lors de l’assemblée générale une longue discussion a eu lieu sur le sas de sortie, non sur le problème du sens (au sens propre et au sens figuré !), mais sur le risque de file d’attente derrière la barrière le matin à la sortie des résidents se rendant à leur lieu de travail (question pertinente bien entendu, que le sas de sortie soit correctement installé à l’endroit ou de façon erronée à l’envers). Et c’est bien ce qui se produit. Le matin, une file d’attente se forme devant la barrière légère de sortie (la file d’attente se produirait même si le sas avait été installé dans le bon sens). Les résidents disciplinés attendent inutilement de passer un à un au-delà de la barrière légère levante, puis de franchir la porte principale (sans attendre qu’elle se soit refermée). C’est un spectacle d’une rare ironie que de voir cette file d’attente respectueuse d’un système parfaitement inutile, conçu par les participants de cette file d’attente et obstinément maintenu en fonctionnement.

Cas 12. Pour lutter contre le cambriolage, les copropriétaires d’un immeuble choisissent de ne fermer qu’un seul des deux accès

Les caves et le parking d’un immeuble de seize appartements en région parisienne commencent à être cambriolés de temps à autre. Jusqu’alors, aucun accès n’était fermé à clé : ni l’entrée principale de l’immeuble ni l’entrée du parking en sous-sol conduisant aussi aux caves, ces deux entrées donnant accès aux appartements. Il était donc très facile pour un voleur de visiter les caves, soit en pénétrant directement par l’entrée principale pour descendre au sous-sol, soit plus discrètement en passant par le parking.

Les occupants inquiets décident de prendre des mesures. La petite dizaine de copropriétaires actifs se réunit, discute, n’aboutit pas, se réunit de nouveau, discute en petit comité, puis ensemble, ne parvient pas à un accord, recommence à débattre du sujet. Le processus de décision s’éternise. Enfin une solution est trouvée, absurde (voir figure 5). Les copropriétaires décident d’une solide fermeture à clé, mais sur un seul des deux accès, celui de l’entrée principale qui conduit aux caves. L’entrée du parking conduisant au sous-sol, donc aux caves, reste ouverte. L’ouverture libre du parking est très large puisqu’un véhicule doit pouvoir y passer. Une fois dans le parking, trouver le couloir menant aux caves est un jeu d’enfant. Non seulement les copropriétaires ne ferment à clé qu’un seul accès, mais ils laissent ouvert l’accès qui offre la plus grande discrétion aux cambrioleurs (le passage par le parking).

Bien entendu, les cambriolages ont continué. Mais les copropriétaires se sont sentis plus en sécurité. Les demandes concernant la sécurité du sous-sol ont disparu de l’ordre du jour des assemblées générales. Les plaintes relatives à l’immeuble ouvert à tout vent ont cessé, pour des années. Chaque fois qu’un appartement était vendu et qu’un nouveau propriétaire arrivait, il demandait pourquoi un accès au sous-sol bénéficiait d’une fermeture à clé et pas l’autre. Il faisait remarquer que cela n’avait pas de sens. Mais ses observations rencontraient peu d’écho. Les autres considéraient que le nécessaire avait été fait. Il a fallu attendre une douzaine d’années le renouvellement d’une petite moitié des copropriétaires, l’élection d’un nouveau président du conseil syndical et un syndic expérimenté pour que la fermeture à clé du deuxième accès commence à être envisagée. Après plusieurs mois de débats techniques, de retours en arrière et de controverses, la fermeture du deuxième accès fut votée et réalisée. La solution absurde avait persisté pendant une vingtaine d’années. Ce cas est identique, toutes proportions gardées, à celui de la ligne Maginot. De Sedan à la mer du Nord, elle avait été prolongée par un chapelet de petits blockhaus disparates qui n’offraient pas du tout la même protection que la véritable ligne Maginot au sud (c’était tout au plus de la fortification de campagne). « Cette entreprise donnait à la nation et à son armée l’illusion que la ligne Maginot [...] régnait désormais tout le long de notre frontière du nord et de l’est et qu’il n’y avait donc qu’à attendre, l’arme au pied, que l’ennemi vienne s’y casser les dents12 ! » Certaines régions étaient à peu près dégarnies, « notamment le massif ardennais où la profonde coupure de la Meuse aurait pu être verrouillée à peu de frais si on l’avait voulu13 ». La ligne Maginot était discontinue, mais on vivait dans l’illusion d’un ouvrage continu.

Cas 13. Une montre analogique aux aiguilles invisibles

Quand on essaie d’imaginer des exemples de solutions absurdes dans la vie courante, on peut penser à des roues carrées, à une casserole sans fond, à une échelle sans barreaux. On a du mal à concevoir que l’esprit humain puisse créer de tels produits dans la réalité. Pourtant, j’ai fait un jour l’acquisition d’un tel objet, sous la forme d’une montre-bracelet analogique aux aiguilles invisibles. Je souhaitais remplacer une montre défectueuse. Un élément prioritaire de mon cahier des charges était que sa remplaçante devait être analogique et surtout fluorescente. En effet, lire l’heure dans le noir est d’une commodité dont je ne comprends pas qu’on puisse se priver. Je me rends donc chez un horloger ayant pignon sur rue. Le vendeur, après quelques explications de ma part et recherches de la sienne, me présente une montre d’une marque réputée répondant tout à fait à mon attente. Il me fait constater que les chiffres sont bien accompagnés chacun d’un petit point vert fluorescent. Je débourse sans vérification supplémentaire la somme due et deviens propriétaire de cet objet conforme en tout point à mon cahier des charges.

En plein milieu de la nuit qui suit, pour savoir l’heure qu’il est, dans le noir, je tourne machinalement mon regard vers le cadran fluorescent de mon heureuse acquisition du jour. Je vois bien douze points lumineux, mais je cherche en vain les petits traits brillants des aiguilles. Quelle n’est pas ma stupéfaction de constater que les aiguilles ne sont pas fluorescentes ! Bien évidemment, les douze chiffres ont beau être clairement visibles, si les aiguilles ne le sont pas, il est strictement impossible de lire l’heure dans l’obscurité. Le fabricant a pris la peine de rendre les chiffres visibles dans le noir, mais pas les aiguilles. C’est comme s’il avait produit une montre sans aiguilles.

Je me rendis donc le jour suivant chez mon horloger pour lui faire part de cette absurdité. Le premier point à noter est qu’il me fallut un certain temps pour lui faire comprendre en quoi la solution était un non-sens. « Mais si les points du cadran sont lumineux, vous devez forcément lire l’heure ! », me répéta-t-il d’abord. Finalement, il comprit le caractère absurde du système de lisibilité du cadran la nuit. Le deuxième élément à noter est le peu d’importance que le vendeur attribua au défaut. Après tout, j’avais eu droit quand même, avec les chiffres lumineux, à la moitié de la prestation promise. Je ne pus obtenir ni dédommagement ni échange. « À l’occasion, je le signalerai au fabricant », conclut l’horloger.

Par curiosité je me suis rendu chez trois autres horlogers pour me faire présenter le même modèle. J’ai pu vérifier que l’absence de luminosité des aiguilles se retrouvait sur chaque exemplaire du modèle, pourtant chaque fois pourvu de chiffres luminescents. Ainsi donc une entreprise réputée, ses chefs de produit, son bureau d’étude, ses fabricants avaient consacré de l’énergie pour concevoir et produire une fonction absurde de l’un de leurs produits.

Cas 14. Les pharaons égyptiens prennent toutes les dispositions pour s’assurer la vie éternelle et la perdent

Cet exemple permet de s’intéresser à des décisions absurdes dans le cadre de rationalités différentes de la nôtre. Ce qui est absurde ici, ce n’est pas l’existence d’une rationalité étrange (nous verrons dans le prochain chapitre que les décisions magiques ou religieuses n’ont rien d’absurde), mais une incohérence à l’intérieur de cette rationalité magique.

Les habitants de l’ancienne Égypte aimaient la vie. Pour bien comprendre le problème, il faut s’arrêter un instant sur ce constat. « Nombreuses sont les idées préconçues en ce qui concerne l’idée que les Égyptiens se faisaient de la mort. Le fait que la majeure partie des vestiges de l’Égypte ancienne conservés jusqu’à nos jours ont trait à l’au-delà a donné la fausse impression d’un peuple qui aimait la mort. En réalité, c’était le contraire. Pour les Égyptiens la mort était “décourageante” et la vie “exaltante”. Le malentendu est dû au fait que les Égyptiens construisaient les bâtiments civils avec des matériaux périssables (boue, paille, bois), et la demeure des dieux ou des morts avec des matériaux “pour l’éternité”14. »

Une foi intense dans la survie accompagnait cet amour de la vie. Pour garantir cette survie, les conditions étaient simples : d’une part, préserver l’intégrité du corps et, d’autre part, répondre aux besoins du défunt qui étaient les mêmes que ceux des vivants. La demeure d’éternité des rois devait donc être remplie de fabuleux trésors composés des personnages et des objets nécessaires à la vie et à son rang, représentés de façon symbolique et fabriqués dans de riches matières. Des rites transformaient ces symboles en acteurs et biens réels. Au fil des différentes périodes, la tendance à équiper richement la tombe s’est renforcée.

Malheureusement, l’existence de tels trésors va entraîner une intense activité de pillage du temps même des pharaons. La plupart des tombes sont systématiquement profanées, saccagées, pillées. Et les rois, dans leur demeure d’éternité, meurent pour de bon, privés des personnages et des objets nécessaires à la vie éternelle. Ils seront même transférés par des prêtres dans une fosse commune creusée dans les collines de Deir el-Bahari (près du temple de Hatshepsout, à proximité de la vallée des Rois).

La foi dans la survie au moyen de représentations de personnages et d’objets n’est pas incompréhensible ou absurde. Elle est parfaitement logique dans la rationalité de l’Égypte ancienne. Ce qui est incompréhensible, c’est l’obstination des rois égyptiens à se construire des sépultures remplies de trésors et de ne pas savoir les protéger. La tombe avait toutes les chances d’être pillée, la sanction étant la mort éternelle assurée, destin absolument insoutenable pour un Égyptien des temps anciens.

Pour bien comprendre l’absurdité dans laquelle se plaçait le pharaon, il faut souligner l’équation : plus il remplissait de richesses sa demeure éternelle et plus il restait en contact avec les vivants pour les rites indispensables, mieux il assurait sa survie ; mais en même temps il suscitait la convoitise des pilleurs, facilitait leur tâche et se trouvait assuré de quitter la vie éternelle pour toujours, perspective insupportable. Les raisons expliquant pourquoi les pharaons se sont obstinés à organiser leur mort éternelle alors qu’ils aspiraient et croyaient à l’éternité sont inconnues. Nous ne pouvons faire que des hypothèses que nous verrons au chapitre III.

L’archéologue Howard Carter, dans son récit de la découverte de la tombe de Toutankhamon15, décrit des systèmes censés empêcher les vols : entrée de la tombe bouchée avec des monolithes pesant plusieurs tonnes, faux passages, portes secrètes, sommes fabuleuses destinées à entretenir une multitude de gardiens, choix d’un emplacement isolé et privé de temple funéraire. Mais aucune de ces mesures ne fut efficace. Les monarques du Nouvel Empire (XVIIIe, XIXe et XXe dynastie) abandonnèrent un certain nombre de précautions alors qu’ils constataient la profanation des tombes de leurs prédécesseurs. Par exemple, la tombe de Thoutmosis IV a été pillée quelques années après sa mort, et le roi Horemheb, environ quatre-vingt-dix années plus tard, a donné des instructions pour l’ensevelir à nouveau.

DES CONTRAIRES CHEYENNE

AU PONT DE LA RIVIÈRE KWAÏ

Il est extrêmement troublant pour la conscience humaine que des individus puissent programmer une action contraire au but qu’ils souhaitent atteindre. Cela met en cause la façon dont on conçoit communément l’action et l’intelligence humaines. Les références sont bouleversées, ce qui peut provoquer une profonde interrogation philosophique. Il est donc naturel que des représentations de cette idée de l’action contraire, ponctuellement, apparaissent dans les rites ou la littérature.

On trouve ce thème précis chez les Cheyenne. Comme tous les Indiens des plaines, ce peuple était organisé en sociétés, notamment guerrières. L’une d’entre elles était la société d’élite des Contraires ou Bow-Strings16. Leur caractéristique était de se comporter de manière inverse, par exemple de se laver avec du sable et de se sécher avec de l’eau, de monter leur cheval à l’envers, d’enlever un mocassin pour franchir un cours d’eau et de maintenir hors de l’eau le pied nu, de reculer pour avancer, d’affronter symboliquement l’ennemi avec une arme ridicule, etc. On s’interroge sur la fonction de cette pratique. Une interprétation est qu’elle jouerait une fonction pédagogique destinée à mettre l’accent sur la relativité de l’univers. Elle pourrait aussi symboliser l’appartenance à un corps d’élite et le courage de ses membres (il faut du courage et de l’habileté pour faire tout à l’envers !). On rencontre aussi l’action contraire dans les représentations comiques comme les carnavals (le pauvre est déguisé en roi et le seigneur en mendiant) ou les scènes clownesques (le clown qui déplace le piano au lieu du tabouret). Mais la pratique cheyenne est, dans cette société, permanente, plus globale et plus intégrée.

Le thème de l’action radicalement contraire jusqu’à l’absurde est aussi celui de la pièce d’Albert Camus Le Malentendu. C’est l’histoire d’une mère et de sa fille qui attendent avec amour la visite du fils et qui, par un enchaînement absurde, l’assassinent. Après une absence de vingt ans, Jan, qui a financièrement réussi, revient en Bohême dans l’auberge que tiennent sa mère et sa sœur Martha. Par jeu et par curiosité, il se déguise afin qu’elles ne le reconnaissent pas et prévoit de révéler son identité après avoir passé la nuit comme un client ordinaire. Martha rêve de partir dans une région ensoleillée, aussi les deux femmes tuent leurs riches clients pour les voler. N’ayant pas reconnu leur fils et leur frère, elles lui font boire du thé contenant un somnifère et, après l’avoir dépouillé, le jettent dans la rivière. Lorsque, au matin, le vieux domestique leur apprend l’identité de leur victime et leur terrible erreur, la mère et la sœur désespérées se suicident.

Un point intéressant à noter ici est que le thème du fils non reconnu par ses parents qui le tuent est un sujet qui n’est pas propre à la pièce de Camus17. On retrouve cette histoire dans un conte (cité dans un recueil comparatif de contes populaires) ; dans une vieille chanson du Nivernais, Le soldat tué par sa mère ; dans un fait divers relaté dans une autobiographie (1962) ; dans la pièce de Zacharias Werner, Le vingt-quatre février (1809) ; dans la tragédie de l’Anglais George Lillo, Fatale curiosité (1736) ; dans un pamphlet Newes from Perin in Cornwall (1618) ; dans une conversation avec Goethe ; dans une pièce du poète polonais Karl Hubert Rostworowski, La Surprise (1929), etc. Il semble que notre mythologie ait retenu cette tragédie comme cas extrême de la décision absurde : l’erreur ahurissante (ne pas reconnaître son propre enfant) qui conduit à l’action la plus contraire qui soit (éliminer l’être qui vous est le plus cher).

En matière de décisions absurdes, comment ne pas penser au Pont de la rivière Kwaï (le livre de Pierre Boulle et le film de David Lean)18. Un colonel anglais construit avec zèle un pont pour son ennemi, alors qu’il vient de s’opposer à lui avec un courage hors du commun. L’histoire se passe dans un camp de prisonniers anglais au fond de la jungle birmane. Le colonel japonais Saïto, qui commande le camp, doit faire construire un pont par les prisonniers et veut forcer les officiers à travailler aussi, au mépris des conventions internationales. Le colonel anglais Nicholson résiste de façon héroïque aux traitements inhumains que Saïto lui inflige pour le faire céder sans y parvenir. Le chantier n’avance pas. Saïto finit par abandonner son idée de mettre au travail les officiers. Dès lors, Nicholson prend la direction des opérations pour concevoir et faire construire le pont avec une grande efficacité. Le pont est terminé dans les délais, parfaitement élaboré et bâti, au bénéfice de l’ennemi. Nicholson ira jusqu’à résister au commando ami venu détruire l’ouvrage.

Ces trois exemples montrent que le thème de la programmation d’une action exactement opposée à l’objectif souhaité est bien présent dans la conscience collective.

1.  Macarthur JOB, Air Disaster, Fyshwick (Australie), Aerospace Publications 1996, vol. II, pp. 173-185. Voir également Jean-Pierre OTELLI, Le Secret des boîtes noires, Levallois-Perret, Altipress, 1999, pp. 235-258.

2.  Retranscription du Cockpit Voice Recorder (CVR).

3.  Les informations sont tirées de la description précise de l’accident dans Shari Stamford KRAUSE, Aircraft Safety, Accident, Investigations, Analyses, and Applications, New York, McGraw-Hill, 1996, pp. 111 à 116, et M. JOB, Air Disaster, vol. II, op. cit., pp. 36 à 46.

4.  Françoise ODIER, « Les collisions en mer », in Le Grand Atlas de la mer, Paris, Encyclopaedia Universalis, 1989, pp. 214-215.

5.  Ch. PERROW, Normal Accidents, op. cit., pp. 208-224.

6.  Report to the President of the Presidential Commission on the Space Shuttle Challenger Accident Report, June 6, 1986, Government Printing Office, Washington, 1986.

7.  Hervé LAROCHE et Jean-Michel SAUSSOIS, Challenger, Cahier pédagogique ESCP no 90-03. Dans la description du cas, je reprends d’assez près leur chronologie.

8.  D. VAUGHAN, The Challenger Launch Decision, op. cit.

9.  Hervé LAROCHE, « L’ingénieur, le manager et l’astronaute », in Gérer et comprendre, septembre 1998, pp. 69-77 ; Richard P. FEYNMAN, Personal Observations on the Reliability of the Shuttle, Appendice F (du rapport présidentiel, op. cit.)... ; Jeff FORREST, « The Challenger Shuttle Disaster, A Failure in Decision Support System and Human Factors Management », non publié ; Engineering Ethics, « The Space Shuttle Challenger Disaster », Texas A & M University, non publié.

10.  T. SCHELLING, La Tyrannie des petites décisions, op. cit.

11.  Jerry B. HARVEY, The Abilene Paradox and Other Meditations on Management, San Francisco, Jossey-Bass, 1988. Je remercie Louis Schweitzer de m’avoir signalé ce cas d’école et la thèse qui en a été tirée.

12.  Pierre SAIHAN, La Fortification, Paris, Tallandier, 1991, p. 197.

13.  Ibid., p. 206.

14.  Maurizio DAMIANO-APPIA, Dictionnaire encyclopédique de l’ancienne Égypte et des civilisations nubiennes, Paris, Gründ, 1999, p. 196.

15.  Howard CARTER, La Fabuleuse Découverte de la tombe de Toutankhamon, Paris, Pygmalion, 1978.

16.  Daniel DUBOIS et Yves BERGER, Les Indiens des plaines, Paris, Éd. du Rocher, 2001, p. 51, et Steve MIZRACH, Thunderbird and Trickster, article publié sur Internet (www.fiu.edu). Cette pratique est également décrite dans le roman, apparemment bien documenté, de Thomas BERGER, Little Big Man, Paris, Éd. du Rocher pour la traduction française, 1991, et représentée dans le film qui en a été tiré (Arthur Penn, 1970).

17.  Voir, pour tous ces éléments, Albert CAMUS, Le Malentendu, édition présentée, établie et annotée par Pierre-Louis Rey, Paris, Gallimard, 1995.

18.  Pierre BOULLE, Le Pont de la rivière Kwaï, Paris, Julliard, 1952, et film du même titre de David Lean, 1957.

II

Des accidents et des échecs

pas comme les autres

J’appellerai décision absurde d’un individu ou d’un groupe son action radicale et persistante contre le but qu’il veut atteindre, dans le cadre de la rationalité de référence de cet individu ou de ce groupe.

James Reason définit l’erreur comme « la faillite d’actions programmées pour atteindre les buts souhaités, en dehors de toute intervention d’événements imprévus1 ». Je ne fais que reprendre cette définition, mais en l’appliquant aux cas extrêmes où le décalage est total entre le résultat et l’objectif recherché et où les acteurs insistent dans leur marche vers ce décalage.

Ma définition de l’« absurdité » est très proche de celle que donne Albert Camus dans Le Mythe de Sisyphe2. Serait absurde l’acte d’un homme qui, par exemple, attaque à l’arme blanche un groupe de mitrailleuses, en vertu « de la contradiction [...] entre ses forces réelles et le but qu’il se propose3 ». « L’absurde est essentiellement un divorce4. » Il est intéressant de noter que la société cheyenne des Contraires (sociétés de clowns rituels permanents dont nous avons parlé) illustre l’action inverse par un exemple identique à celui de Camus : se battre avec une arme absolument inadaptée.

Il faut considérer cette définition comme un point de départ. Je tenterai de la pousser jusqu’au bout, d’explorer toutes les pistes qu’elle suggère. Mais je n’en ferai pas un dogme. Nous verrons que certaines considérations, par exemple sur la perte de sens, conduiront à la discuter.

UNE ACTION RADICALE ET PERSISTANTE

CONTRE LE BUT POURSUIVI

Des décisions radicalement contre leur objectif

Dans ma définition, l’expression « action radicale contre le but » est essentielle. Dans la décision absurde, il existe un puissant décalage, une contradiction, une déconnexion considérable entre l’action menée et le but poursuivi. Albert Camus insiste aussi sur l’intensité du décalage entre l’action et le but : « Dans tous ces cas, du plus simple au plus complexe, l’absurdité sera d’autant plus grande que l’écart croîtra entre les termes de [la] comparaison5. »

Dans les exemples de décisions absurdes cités, on note ce décalage important. Dans le cas de l’université d’entreprise allemande qui s’est transformée en organisme de formation externe (cas 6), il y a une contradiction entre le but poursuivi (former les cadres aux principes de management maison) et l’action menée (transformation de l’institution en organisme de stages banalisés destinés au marché externe). Dans l’exemple des accès d’un immeuble, l’un fermé et l’autre laissé ouvert, et donc inefficaces (cas 12), on note une discordance claire entre l’intention (éviter les cambriolages) et l’action entreprise (ne fermer à clé qu’un seul des accès). Dans le cas de la navette Challenger (cas 4), on observe une contradiction entre les objectifs (réussir le lancement, protéger la vie des astronautes, recevoir les louanges des autorités et de l’opinion, etc.) et les dispositions prises (maintien envers et contre tout d’une faille majeure et évidente dans le système).

Il ne faut pas confondre les décisions absurdes avec les décisions médiocres. La vie quotidienne des individus et des organisations est faite de décisions médiocres, parce qu’il est difficile de se mettre d’accord et de travailler ensemble, que l’intelligence humaine a ses limites et que les aléas sont inévitables. Les décisions médiocres résultent d’une action qui tourne autour de l’objectif. Il n’y a pas de contradiction manifeste ou de décalage considérable entre l’action et le but poursuivi. Ce ne sont pas des décisions absurdes.

La définition de la décision absurde est indépendante de l’enjeu. Agir de façon radicale et persistante contre un objectif est absurde, quel que soit l’enjeu de cet objectif, et même si cet objectif est mineur. Projeter des transparents illisibles est absurde au même titre que construire des fusées dont on sait qu’elles ne fonctionneront pas. Ce qui rend la décision absurde, c’est l’existence d’une contradiction intense et non l’enjeu de cette contradiction.

La persévérance dans les cas observés

Le second groupe de termes important de la définition est « action persistante contre le but ». En effet, ce qui caractérise selon ma définition une décision absurde, ce n’est pas d’agir contre le but cherché, mais de le faire de façon persistante. Ce n’est pas de se tromper, mais de persévérer. Dans les cas que j’ai cités dans le premier chapitre, on remarque un effort prolongé ou une répétition insistante des erreurs pour se diriger vers l’accident absurde ou la solution absurde.

On trouve même cette idée de persévérance dans l’erreur comme critère de faute dans la jurisprudence informelle. Ce que les enquêteurs ont reproché aux pilotes qui se sont trompés de réacteur, ce n’est pas l’erreur initiale elle-même, envers laquelle ils se montrent assez compréhensifs, c’est le fait d’avoir persévéré dans leur choix, de n’avoir pas vérifié, d’avoir confirmé leur décision par une série de considérations intuitives. On retrouve cela dans la perte de Mars Climate Orbiter due à une erreur d’unités de mesure. Dans un ordinateur de navigation, des données furent introduites en unités anglaises de livres-secondes alors que le logiciel avait été construit pour les interpréter en unités métriques de newton-secondes. « La commission reconnaît que des erreurs surviennent dans des projets d’engins spatiaux. Cependant, des processus suffisants sont habituellement en place sur les projets pour détecter ces erreurs avant qu’elles deviennent critiques pour le succès de la mission. Malheureusement pour Mars Climate Orbiter, la cause d’origine ne fut pas captée par les processus en place dans ce projet6. » Dans la réflexion française actuelle sur la responsabilité des autorités publiques locales (maires, directeurs d’école, etc.) en matière d’accidents a germé l’idée d’une législation qui les rendrait responsables non en cas de négligence, mais en cas de négligence persistante.

Considérons d’abord les cas d’accident de pilotage que je cite au premier chapitre (cas 1, 2 et 3). Dans tout accident ou échec, on constate un enchaînement de causes lointaines et diverses (arbre des causes) et au dernier moment une inattention ou une faute, brève et ponctuelle. En cas de décision absurde à l’origine d’un accident, on retrouve bien l’enchaînement des causes lointaines et diverses. Mais la faute ultime brève et ponctuelle est remplacée par une période assez longue de persévérance dans l’erreur. Lors de l’arrêt volontaire du bon réacteur (cas 1), le mauvais choix est réitéré au moins trois fois et cela dure vingt minutes : première décision suite à la lecture de l’indicateur de vibration, confirmation quelques instants plus tard au vu de la direction des fumées compte tenu du circuit d’air conditionné, certitude d’avoir arrêté le bon moteur lors de la réduction des vibrations et de l’odeur de brûlé du fait du ralentissement de l’appareil pour la descente. On peut comparer ce cas à un accident plus classique de panne de réacteur, celui de la chute du Boeing 737 d’Air Florida dans le Potomac le 13 janvier 1982, à Washington, au moment du décollage7. Au moment de la check-list, les pilotes avaient omis d’enclencher un système de dégivrage des réacteurs, alors qu’il neigeait et gelait. Les conséquences ont été catastrophiques (cinq survivants parmi les soixante-dix-neuf personnes à bord), mais l’erreur a été extrêmement brève. Lorsque le pilote a interrogé : « dégivrage ? » dans la check-list, le commandant a répondu « off » (désactivé) et ils n’en ont plus reparlé.

Dans le cas 2 présenté au chapitre premier, les pilotes persévèrent pendant une bonne heure à ne pas accorder d’importance au niveau de carburant. Là encore, on peut comparer cet exemple à un cas plus classique de panne de carburant. Il s’agit du vol 980 d’Overseas National Airways le 2 mai 1970 sur DC 9, de New York vers l’île de Saint-Martin, dans les Antilles8. Des orages sur la route entre New York et les Antilles avaient obligé l’appareil à consommer un peu plus de carburant que prévu. Peu avant d’arriver, il avait dû se détourner vers Porto Rico en raison du mauvais temps sur Saint-Martin. Puis, la tour de contrôle de Saint-Martin lui ayant annoncé une éclaircie, il était revenu. À la suite de trois tentatives d’atterrissage ratées à cause d’une très mauvaise visibilité, l’avion était reparti vers l’île de Saint-Thomas précédant celle de Porto Rico. C’est alors que la panne de carburant était arrivée, l’appareil avait dû amerrir et vingt-deux personnes s’étaient noyées. Dans cet exemple, les pilotes avaient commis une petite faute ponctuelle : décider de revenir vers Saint-Martin au lieu de continuer à se dérouter vers Porto Rico, avec un niveau de carburant un peu juste (mais comme les contrôleurs leur avaient annoncé une amélioration de la visibilité, ils pouvaient difficilement imaginer devoir repartir à la suite de trois essais d’atterrissage). Par ailleurs, ils n’avaient jamais cessé de surveiller le niveau de carburant, et en étaient tout à fait conscients quand il manqua. Il y a là une erreur ponctuelle de gestion du carburant, largement explicable, qui n’est pas de même nature que l’entêtement de l’équipage du vol 173 vers Portland à ne pas considérer le niveau de kérosène, lequel est complètement pris au dépourvu quand les réacteurs s’éteignent. Dans le cas du pétrolier qui se détourne pour barrer la route de l’autre navire (cas 3), le processus pendant lequel le Sea Star maintient son option de passer l’autre pétrolier par bâbord est de vingt minutes, au cours desquelles les deux navires se voient. Ce n’est pas un virage de dernière minute devant l’éclat brillant d’un iceberg surgi de la nuit noire.

Si l’on considère maintenant les exemples de décisions absurdes en matière de management, on retrouve cette idée de persévérance dans l’action contre l’objectif. Dans le cas du lancement de Challenger, la décision de maintenir des joints défectueux a été réitérée pendant les cinq années qui ont précédé le lancement. C’est si vrai que Diane Vaughan, qui a écrit un livre de six cents pages d’une extraordinaire documentation sur la décision de lancer la navette Challenger9, parle de normalisation de la déviance. Elle appelle « normalisation de la déviance » ce que j’appelle « persistance de l’action contre l’objectif » ou « persévérance dans l’erreur » : sur les cinq ans, trois cycles de décisions se produisent au cours desquels on s’obstine à valider des joints dangereux. Même la veille du lancement, on constate cette persistance de l’action contre l’objectif. La décision de lancer Challenger en dépit des joints défectueux n’a pas été prise en un éclair. Les différents protagonistes ont réfléchi ensemble à la question pendant toute l’après-midi et toute la soirée ainsi que le matin même du lancement. L’explosion de Challenger, ce ne sont pas deux valves laissées malencontreusement en position fermée sur deux canalisations comme dans l’accident de Three Mile Island10, accident qu’on peut qualifier de « normal » dans son déclenchement.

Le critère de la persévérance est déterminant pour identifier, dans les innombrables erreurs de management, celles qui sont candidates à la qualification de décisions absurdes. Par exemple, une erreur ponctuelle de marketing, si spectaculaire et coûteuse soit-elle, n’est pas une décision absurde selon ma définition. En revanche, une entreprise qui s’obstine pendant des années à concevoir un design qui ne plaît pas aux consommateurs jusqu’à une quasi-faillite, en dépit des signaux qui lui sont renvoyés, se comporte bien selon l’idée de décision absurde. L’ouvrage de Christine Kerdellant sur les grandes erreurs de management11 présente de nombreux exemples, certes étonnants, mais qui ne manifestent pas une persévérance dans l’erreur. Néanmoins certains exemples qu’elle cite pourraient être définis comme des décisions absurdes car on y retrouve l’obstination sur laquelle j’insiste dans ma définition.

Dans le cas plus ordinaire de la pratique des transparents illisibles (cas 5), la persévérance dans l’erreur est véritablement stupéfiante. Il s’agit d’une pratique étendue et répétée dans de nombreuses entreprises en France et à l’étranger. J’avais pris cet exemple dans un précédent article sur les solutions considérablement déconnectées. Depuis, je reçois régulièrement des témoignages de personnes ayant assisté à des séances de rétroprojection qui me disent avoir pensé à mon exemple, tant les transparents étaient illisibles. Dans l’entreprise où je travaille, j’avais tenté il y a quelques années d’attirer l’attention sur ce sujet. J’avais suscité la diffusion d’une brochure pédagogique (donnant notamment des conseils sur la taille des caractères) et d’une formation légère. Mais l’obstination des orateurs à utiliser des transparents illisibles l’emporta sur mon modeste combat. Le seul résultat que j’ai obtenu est, dans les réunions, le visage hilare de mes collègues qui se tournent vers moi lorsque s’affiche sur l’étrange carré de lumière le désormais très attendu transparent illisible.

Les autres exemples en matière de management témoignent de la persistance dans l’action contre l’objectif. Dans le cas de l’université d’entreprise allemande qui s’est transformée en organisme de formation externe en 1986 (cas 6), l’inversion de l’objectif (stages banalisés et externes se substituant à une éducation d’entreprise) n’a pas été un bref épisode. La solution contraire a été implantée de manière insistante et durable, en mobilisant beaucoup de ressources humaines et matérielles. Dans le cas de la holding suisse de l’électronique qui a pratiqué des sondages d’opinion internes fondés sur des échantillons n’ayant pas de sens (cas 8), il ne s’agit pas d’une erreur ponctuelle. Chaque trimestre, pendant plusieurs années, de 1981 à 1987, les résultats répartis selon des unités dont la taille de l’échantillon était sans valeur ont été publiés. Et cela en dépit de plusieurs mises en garde, il est vrai émises par quelqu’un qui n’était pas officiellement reconnu comme un expert. Même lorsque, après bien des années, en 1987, les responsables ont commencé à prendre conscience du problème, il s’en est fallu de peu qu’on ne crée une nouvelle enquête à l’échelon international ventilée avec le même défaut majeur. Toutes proportions gardées, on retrouve exactement les cycles de persévérance dans la déviance des joints de Challenger.

Les exemples de la vie quotidienne ne sont pas en reste. Dans le cas 12 des accès d’un immeuble partiellement fermés et donc inefficaces, la solution absurde a persisté une vingtaine d’années, et les copropriétaires ont régulièrement et explicitement renouvelé leur confiance dans cette solution. Quant aux pharaons (cas 14), leur entêtement à prévoir un amoncellement vain de trésors dans leur dernière demeure pour garantir leur vie éternelle qui seront volés rapidement, ce qui les fera mourir pour toujours, s’est étendu sur une trentaine de règnes au moins.

DANS LE CADRE DE LA RATIONALITÉ

DE RÉFÉRENCE

Rationalité de référence et rationalité étrangère

Une décision est toujours prise dans le cadre d’une certaine rationalité, c’est-à-dire un ensemble de raisonnements et de croyances partagés par la communauté des personnes qui participent à la décision, la soutiennent et l’utilisent. Je l’appellerai rationalité de référence (Raymond Boudon et Herbert Simon la nommeraient certainement rationalité subjective). J’appellerai rationalité étrangère toute rationalité différente extérieure à cette communauté, par exemple la rationalité d’un observateur extérieur possédant un autre ensemble de raisonnements et de croyances.

Dans les cas décrits au premier chapitre, les décisions sont bien absurdes par rapport à leur rationalité de référence. La rationalité de référence de la rétroprojection est de présenter des transparents lisibles. Afficher des transparents illisibles est absurde selon la rationalité même de la rétroprojection. La rationalité de référence de tout pilote est d’accorder une grande importance au niveau de carburant. Ne pas tenir compte durablement du niveau de carburant est bien absurde dans le cadre de cette rationalité. La rationalité de référence d’une copropriété est notamment de la protéger contre les cambriolages, selon une logique analytique et déductive. Elle est même ouvertement affichée. Ne fermer que certains accès ou monter un sas à l’envers est donc absurde selon cette rationalité. La rationalité de référence d’une entreprise est de fonctionner de façon téléologique : des buts sont fixés, ils sont démultipliés et des actions sont mises en œuvre pour atteindre ces buts. Créer une structure dont le but est à l’opposé de la finalité qui était prévue pour cette structure est par conséquent absurde selon cette rationalité de référence.

Une décision n’est donc absurde qu’en fonction de la rationalité qui a servi à prendre la décision (rationalité de référence). Une décision logique par rapport à la rationalité de référence, mais qui est absurde par rapport à une rationalité étrangère, n’est pas absurde selon ma définition. Par exemple, un acte de magie, si absurde en apparence soit-il, exécuté par une personne qui croit en la magie (rationalité de référence) est sensé ; alors qu’il est absurde pour quelqu’un qui n’y croit pas (rationalité étrangère). Pour moi les décisions magiques ne sont pas absurdes. Elles ne le seraient que si la magie était pratiquée de façon contradictoire (ce qui était le cas des pharaons avec les trésors dont ils remplissaient leur tombeau pour leur vie éternelle et qu’ils se faisaient dérober).

Des décisions étranges qui ne sont pas absurdes

Voici un exemple de décision qui nous semble particulièrement absurde par rapport à notre rationalité de référence « moderne », mais qui est en fait très intelligente par rapport à sa rationalité de référence. Il s’agit de priver les tracteurs agricoles de leurs pneumatiques. L’absurdité est parfois représentée de façon caricaturale par la roue carrée ou l’escalier qui ne monte ni ne descend. Les tracteurs volontairement déshabillés de leurs pneumatiques, et de ce fait lourdement handicapés dans leurs mouvements et leur fonctionnement, ne sont pas loin de cette illustration en forme de gag. Ce sont des véhicules à roues qui ne peuvent pas rouler. Il s’agit pourtant d’une décision très astucieuse. Elle a été prise par les groupes les plus conservateurs appartenant à une communauté religieuse, les amish, présente aux États-Unis. Pour les amish, la modernité est à bannir car elle détourne de Dieu. Dans cette modernité, l’automobile est l’instrument le plus rejeté : plus que tout autre objet, elle permet de se perdre dans le confort, la facilité et les contacts avec le monde impie. C’est la raison pour laquelle les amish utilisent pour leurs déplacements des petites charrettes noires tirées par des chevaux. Mais les amish vivent essentiellement de la terre et il leur est difficile de se priver du véhicule à moteur qu’est le tracteur. Cependant, autoriser le tracteur, c’est d’une certaine façon introduire l’idole automobile dans la communauté. Le tracteur pourrait être utilisé sur la route pour se déplacer, en dehors des travaux agricoles. Trois groupes amish de l’Ohio, ceux des affiliations Swartzentruber, Andy Weaver et Old Order, ont résolu la difficulté en autorisant l’usage du tracteur, mais privé de ses pneumatiques12. Ainsi le tracteur ne peut pas être utilisé sur les routes goudronnées par la jeunesse amish qu’attirent les mirages de la vie moderne et il est limité à un usage strictement agricole. En revanche, la remorque munie de roues à pneumatiques n’est pas taboue : elle ne peut pas être utilisée seule pour se déplacer. On peut voir ainsi sur les marchés des tracteurs sans pneumatiques tirer une remorque à quatre roues munies de pneumatiques13. La roue sans pneumatique est la solution qui a permis aux amish de concilier les interdits de leur religion et l’obligation de gagner leur vie (voir figure 6).

Le tracteur bridé n’est pas la seule solution étrange de la société amish. On pourrait en dresser le catalogue, absurde selon notre rationalité, mais logique dans le cadre de leur croyance14 :

— la photocopieuse à essence : l’alimentation électrique publique, symbole et véhicule de la modernité qui détourne de Dieu, étant interdite, certains amish utilisent des photocopieuses alimentées par un générateur, lui-même actionné par un moteur à essence ;

— les machines à essorer le linge à essence : pour la même raison que ci-dessus ;

— le tracteur muni de roues en caoutchouc dur discontinu : c’est un procédé qui permet aux tracteurs de se déplacer sur les chemins de terre, mais pas sur les routes. Il ne peut donc pas être utilisé comme véhicule remplaçant la voiture particulière ;

— le tracteur amish, doté d’un moteur puissant et de fonctions agricoles très modernes, mais tiré par des chevaux. Seules les roues ne sont pas entraînées par le moteur ;

— le tracteur comme véhicule particulier : certains groupes amish utilisent pour le transport des personnes sur route une voiture tirée par un tracteur. On retrouve l’image des réfugiés de l’ex-Yougoslavie fuyant dans des remorques tirées par des tracteurs. Mais les amish utilisent ce type de véhicules, non par obligation matérielle, mais par conviction religieuse, pour se protéger de la modernité.

Un autre exemple de décision absurde selon notre rationalité, mais qui ne l’est pas selon la rationalité de référence, est l’organisation de processions lors des épidémies de peste. Quand, en 589, la peste survint à Rome, le pape Grégoire ordonna une grande procession. Or ce regroupement important de populations ne pouvait que favoriser l’extension de cette épidémie extrêmement contagieuse15. Lors de l’épidémie de peste de 1348, le pape « Clément VI apporta un grand réconfort en proclamant 1350 année sainte, promettant aux pèlerins qui se rendraient à Rome l’entrée certaine au paradis ». Il ne pouvait savoir, conformément à sa rationalité de référence, que ces rassemblements exposaient les fidèles à la contagion. « Il ordonna aussi, comme son prédécesseur Grégoire Ier l’avait fait en 590, de nombreuses processions, là aussi elles furent la cause de contaminations massives. Des processions se déroulèrent du XVIe au XVIIIe siècle, soit avant la peste lorsque celle-ci frappait une ville ou une province voisine, soit pendant et surtout après la fin du fléau16. » Il est évident que ces processions étaient particulièrement dangereuses. Lorsqu’une communauté organisait un grand rassemblement religieux pour éviter la peste qui touchait ses voisins, elle provoquait à coup sûr l’arrivée de la maladie chez elle. Évidemment les habitants ne pouvaient se douter que leur décision était particulièrement absurde. Mais selon la rationalité d’un non-croyant (rationalité étrangère), plus ils priaient ensemble, plus ils mettaient leur vie en danger.

Le cas de la société des contraires, guerriers cheyenne d’élite, est le plus étrange qui soit. L’absurde des actes inversés était considéré par les Cheyenne comme une valeur supérieure. Se comporter de façon absurde était sans doute le symbole de l’appartenance à un corps d’élite, car les comportements absurdes exigeaient de l’habileté et du courage (tirer une flèche vers l’arrière par-dessus son épaule, traverser les buissons épineux au lieu d’emprunter le chemin). Il est possible aussi que l’absurde, en provoquant le rire, ait facilité l’accès des Indiens des plaines au surnaturel. Selon une interprétation, chez les Indiens, le rire, parce qu’il ouvrait la bouche et donc le corps, favorisait la descente de l’esprit divin dans l’âme individuelle. Ici l’acte absurde est une fin en soi et non, comme chez les amish, une technique opérationnelle. Quand le guerrier cheyenne monte son cheval à l’envers, c’est dans le but de faire tout à l’envers, par principe. Quand le fermier amish choisit un tracteur sans pneumatiques, c’est dans l’objectif précis et opérationnel de ne pas en faire une automobile qui distrait de Dieu.

Tableau II

Les décisions selon le type de rationalité

Décision

Selon la rationalité traditionnelle (rationalité de référence)

Selon la rationalité moderne (rationalité étrangère)

Dans l’Égypte ancienne, la momification des corps

Rationnelle

(on croit que la vie éternelle est possible si le corps est conservé)

Absurde

(on ne croit pas que la conservation du corps permette la vie éternelle)

Dans l’Égypte ancienne, l’accumulation de trésors dans les tombes des rois

Absurde

(les rois croient que la représentation des objets de la vie quotidienne permet la vie éternelle ; mais ils savent aussi que la représentation fastueuse entraîne le pillage des tombes, qui les privera des objets dont ils ont besoin pour leur vie éternelle)

Absurde

(on ne croit pas que la représentation des objets de la vie quotidienne assure la vie éternelle)

En Europe, du VIe au XVIIIe siècle, les processions pour arrêter la peste

Rationnelle

(on croit que les prières vont faire des miracles)

Absurde

(on sait que les processions étaient le moyen le plus efficace pour propager la contagion)

Les amish les plus conservateurs privent leurs tracteurs de pneumatiques

Rationnelle

(les roues sans pneumatiques empêchent l’utilisation du tracteur comme automobile, que les amish croient être le facteur principal de l’éloignement de Dieu et du développement de la société païenne)

Absurde

(on pense qu’il est absurde de brider ainsi le rendement d’une machine sophistiquée)

Chez les Cheyenne, dans la société des contraires, les comportements sont inversés

Absurde et rationnelle

(l’absurde est voulu et même recherché, comme valeur en tant que telle)

Absurde

Le tableau II résume la relativité de la notion d’absurdité selon que l’on considère la rationalité de référence ou la rationalité étrangère.

La relativité de la notion d’absurde

D’abord la décision absurde est une action contre le but poursuivi. Cela suppose qu’il y ait un but clair. Si le but est incertain, absent, invérifiable, ou purement de façade, on ne peut dire que l’action lui est contraire. Nous verrons dans la quatrième partie, consacrée à la perte de sens, qu’on peut définir des décisions absurdes sous cet autre angle : ce n’est plus l’action qui est contraire, mais le but qui est incertain, absent, invérifiable ou de façade.

En deuxième lieu, j’ai supposé dans la définition qu’on peut identifier une rationalité de référence dans laquelle l’individu ou le groupe agit. Mais, là encore, on peut se poser la question. L’individu ou le groupe, en agissant contre le but poursuivi, n’a-t-il pas en fait suivi une autre rationalité de référence ? Si l’on reprend l’exemple de l’homme qui attaque à l’arme blanche des groupes de mitrailleuses, c’est absurde selon la rationalité de référence militaire qui est de ne pas gaspiller les ressources. Mais peut-être cet homme suit-il une tout autre rationalité de référence, par exemple la rationalité du sacrifice pour des raisons religieuses. Dans ce cas, l’acte n’est pas absurde. En face de ce problème, on ne peut donner qu’une réponse : il est peu probable que nos exemples de décisions aient suivi une rationalité de référence totalement différente de celle que nous supposons. Les pilotes n’ont pas mis de côté le niveau de carburant pour des raisons religieuses, et les copropriétaires ne maintiennent pas à l’envers le sas de sortie du parking pour observer je ne sais quel rite magique. Le doute est permis pour le cas des rois égyptiens. Peut-être suivaient-ils, en remplissant de trésors leur dernière demeure alors qu’ils savaient qu’elle serait pillée, une rationalité de référence que nous ne connaissons pas. Par exemple, les dessins de travaux agricoles sur les murs des tombes, qui ne pouvaient être dérobés, étaient peut-être suffisants aux yeux des pharaons pour assurer leur subsistance éternelle.

En troisième lieu, il peut y avoir plusieurs degrés dans le radicalisme et la persistance de l’action contraire. Comme l’écrit Albert Camus : « Dans tous ces cas, du plus simple au plus complexe, l’absurdité sera d’autant plus grande que l’écart croîtra entre les termes de [la] comparaison [l’action et le but]17. »

Il faut considérer la notion de décision absurde comme un idéal-type, « afin d’organiser, de clarifier, de mettre de l’ordre dans l’enchevêtrement inextricable des faits18 ». Les cas réels ne seront jamais parfaitement conformes au concept. L’idéal-type de la décision absurde permet d’approcher la réalité par les écarts qu’il permet d’établir entre elle et le concept pur, de mieux la cerner par les questions qu’il pose.

Un processus et un résultat

Le mot français décision désigne à la fois le processus de décision (qu’on distingue en anglais par l’expression decision making) et le résultat (ou la solution) du processus. Dans ma définition de la décision absurde, c’est le processus qui est retenu : agir de façon radicale et persistante contre le but recherché. Je m’intéresserai donc aux processus absurdes (agir de façon radicale et persistante contre le but recherché) et aux solutions ou résultats découlant de ces processus absurdes. Quand il sera plutôt question du processus, j’utiliserai les mots décision ou action et, quand il sera plutôt question du résultat, j’utiliserai le mot solution (ou résultat).

Parmi les cas cités au premier chapitre, le cas 13 (une montre analogique aux aiguilles invisibles) est un résultat. Je n’ai pas d’informations sur le processus qui a permis d’aboutir à la solution absurde. Mais le résultat, répété sur chaque article, est tellement contraire au principe même d’une montre luminescente qu’il y a tout lieu de penser que quelque part des acteurs ont agi selon un processus de décision absurde, qu’il a été voulu, d’une certaine façon. Même s’il provient d’un simple défaut sur une machine qui serait passé inaperçu, il a fallu dépenser beaucoup d’énergie pour ne pas le voir.

LES DÉCISIONS ABSURDES

ET LES AUTRES

Obtenir un résultat qui n’est pas conforme au but recherché n’est pas exceptionnel. C’est la conséquence la plus courante de l’action humaine. L’imperfection de l’action est même un sujet de prédilection des sociologues, qu’il s’agisse de Raymond Boudon19 avec les effets pervers, de Irving L. Janis20 avec les fiascos politiques, de Charles Perrow21 avec les accidents, de Thomas C. Schelling22 avec les petites décisions tyranniques, de Michel Crozier23 avec l’action bureaucratique. Il est donc utile de préciser comment se situent les décisions absurdes par rapport aux innombrables résultats imparfaits de l’action humaine et toutes ces analyses qui en ont été faites (voir le tableau de synthèse III, pp. 94-95). Il convient d’abord de distinguer les différentes catégories de résultats non conformes au but cherché :

— Premier type, l’accident, c’est-à-dire la destruction partielle ou totale d’un système technique, avec des pertes humaines ou non.

— Deuxième type, un résultat faux. Toute action intellectuelle, par exemple une prévision, peut déboucher sur un résultat faux.

— Troisième type, les solutions médiocres : sans être contraire à l’objectif, le résultat en est plus ou moins éloigné.

— Quatrième type, la solution contraire à l’objectif : je voulais conquérir tel territoire et je perds une partie du mien, je cherchais à instaurer plus de démocratie et j’augmente la sélection, je voulais consolider un système et je l’ai complètement fragilisé, etc.

Ces différents types de résultats non conformes peuvent être atteints chacun à travers quatre processus de décision, dont le processus de décision absurde :

— Un processus de décision dans lequel va jouer un effet inconnu du décideur, et donc qu’il ne maîtrise pas. Cet effet inconnu pourra provoquer l’accident, le résultat faux, la solution médiocre ou la solution contraire. Par exemple, les papes, qui ordonnaient les processions contre la peste ne connaissaient pas le mécanisme de la contagion et obtenaient, en l’absence de miracle, un résultat contraire ou médiocre.

— Ce qu’on appelle les effets de composition. L’agrégation et la combinaison des décisions provoque des conséquences non voulues, par un effet quasi mécanique. Par exemple, la décision d’accroître les impôts pour augmenter la redistribution peut avoir pour effet de diminuer les rentrées fiscales et d’empêcher cette redistribution24. Les conséquences d’un effet de composition pourront être là encore l’accident, le résultat faux, la solution médiocre et la solution contraire (en cas d’accident ou de solution contraire, on parle d’effet pervers pour souligner la conséquence particulièrement non désirée de l’effet de composition).

— La décision médiocre : elle est médiocre parce que la capacité humaine de traitement de l’information n’est pas infinie et que la coordination est imparfaite. La décision médiocre tourne autour de l’objectif. Il n’y a pas de contradiction manifeste entre l’action et le but poursuivi. J’inclus dans la catégorie des décisions médiocres l’erreur ponctuelle.

— La décision absurde, c’est-à-dire l’action persistante et radicale contre le but recherché. Une décision absurde pourra là aussi provoquer soit un accident, soit un résultat faux, soit une solution médiocre, soit une solution contraire (une solution contraire obtenue par un processus de décision absurde sera appelée solution absurde).

Reprenons maintenant chaque cas de résultat non conforme et examinons avec des exemples quels types de processus de décision ont produit l’écart par rapport au but cherché (voir tableau III, pp. 94-95).

Premier type de résultat non conforme : l’accident

Considérons d’abord les accidents. Ils peuvent être la conséquence d’un effet que le décideur ne connaît pas. Par exemple, le célèbre effondrement du pont suspendu du défilé de Tacoma aux États-Unis, le 7 novembre 194025, a été provoqué par le profil en âme pleine du tablier (qui était aussi trop souple). La prise au vent a fait balancer et a cassé la structure, entrée en résonance. Il faut savoir que l’architecte du pont de Tacoma, Leon Moissief, n’était pas le premier venu. C’était un des architectes de ponts suspendus les plus compétents de son époque. Il avait conçu le pont suspendu de Manhattan et avait joué un rôle majeur dans la conception du pont du Golden Gate. L’architecture du pont de Tacoma n’avait fait l’objet d’aucune critique de la profession. Au contraire, les ingénieurs des ponts s’étaient extasiés devant l’élégance de sa ligne. Mais, à cette époque, on ne connaissait pas l’effet du vent sur le tablier trop épais d’un pont suspendu et le pont de Tacoma n’était pas le seul à être ainsi dessiné. La structure du pont Whitestone du Bronx partait du même principe et fut transformée après la catastrophe. Depuis cet accident, la conception des ponts suspendus a été profondément modifiée. Ils sont désormais construits soit à l’américaine (tablier peu élégant en treillis de poutres qui le rigidifient), soit à l’européenne (tablier profilé comme une aile d’avion pour favoriser l’écoulement du vent, plus satisfaisant du point de vue esthétique)26. On peut citer encore l’effondrement des voûtes principales du chœur de la cathédrale de Beauvais en 1284. Selon le professeur d’architecture Mario Salvadori27, de nombreuses recherches scientifiques ont été menées pour trouver les causes de cette catastrophe, mais le mystère reste entier. On n’a décelé aucune faute de structure, aucun défaut de maçonnerie. Selon lui, l’effondrement provient d’un facteur mineur inconnu.

Considérons maintenant un exemple d’accident provoqué par un effet de composition. Reprenons une situation analysée par Thomas Schelling dans La Tyrannie des petites décisions, celle du matelas tombé sur l’autoroute à l’insu du chauffeur de camion qui le transportait. Comme il est moins coûteux pour chaque automobiliste de contourner l’obstacle plutôt que de s’arrêter à la borne téléphonique pour prévenir les services de l’autoroute, le matelas reste très longtemps sur la chaussée jusqu’à ce qu’un accident survienne. Le cas de la panique meurtrière à la sortie d’une salle de spectacle en feu est aussi un exemple d’accident par effet de composition. Il n’y aurait pas eu de morts ni de blessés si les spectateurs s’étaient organisés pour sortir calmement en marchant. Mais chacun pense individuellement qu’il a intérêt à se précipiter.

Faut-il citer des exemples d’accidents causés par des décisions médiocres ? C’est le cas le plus fréquent. La panne de carburant et l’amerrissage du DC 9, vol 980 d’Overseas National Airways, le 2 mai 1970 dans les Antilles28, accident que j’évoque dans la première partie de ce chapitre II pour le différencier des accidents à processus absurde, entre dans cette catégorie. La commission d’enquête avait conclu que l’accident provenait principalement d’une mauvaise gestion du carburant par les pilotes, dans un contexte de circonstances atténuantes. Le mauvais temps avait allongé la durée du vol, puis obligé l’appareil à se dérouter, puis empêché trois atterrissages, puis conduit les pilotes à se dérouter à nouveau.

Enfin, il y a les accidents qui sont la conséquence d’un processus de décision absurde selon ma définition, c’est-à-dire d’une action radicale et persistante contre l’issue heureuse, tout en la désirant. Le cas 2 que je décris dans le premier chapitre en est le meilleur exemple. Alors que l’aéroport est en vue, pendant une heure, les pilotes persistent à ne surveiller que d’un œil le niveau de carburant, jusqu’à ce que les quatre réacteurs s’arrêtent l’un après l’autre et que l’appareil s’écrase à cinq kilomètres environ de la piste.

Deuxième type de résultat non conforme :

le résultat faux

Avant la théorie électromagnétique de J. C. Maxwell, la théorie de l’éther dominait. On pensait que les ondes avaient besoin d’un support matériel, l’éther, pour se propager. Voilà un exemple de résultat faux dû à un effet inconnu à l’époque, la nature non mécanique des vibrations lumineuses.

Avant tel week-end qu’on prévoit chargé en circulation, les pouvoirs publics annoncent de gros embouteillages pour le vendredi soir qui est classé « rouge » et beaucoup moins le samedi classé « vert ». Mais nombre d’automobilistes, qui ont appris que le vendredi serait « rouge », reportent leur départ au samedi qui devient très encombré et qui est promu a posteriori au statut de jour « rouge ». Quant au vendredi, la réalité constatée sera celle d’un jour « orange ». L’agrégation des décisions individuelles des automobilistes composée avec l’annonce de la prévision a donc inversé la prédiction, exemple de résultat faux par effet de composition.

Dans telle usine, une enquête est effectuée tous les ans auprès de chaque collaborateur sur la façon dont il perçoit et apprécie son supérieur direct. Les résultats regroupés par équipes et services sont remis de façon anonyme et confidentielle au supérieur afin de lui permettre d’améliorer son management. L’enquête est organisée et les résultats sont traités par un consultant qui fait appel à un sous-traitant pour la saisie. Une année, un salarié du sous-traitant décale une ligne par erreur et personne ne s’en aperçoit. De ce fait, tous les responsables hiérarchiques de l’usine reçoivent leurs résultats avec les notes décalées : un responsable qui croit avoir obtenu 7 sur 10 à un critère a en fait 7 sur 10 sur le critère qui suit, et ainsi de suite. Les supérieurs hiérarchiques interprètent leur management et en discutent avec leurs collaborateurs sur la base d’un résultat qui est complètement faux. Au bout de quelques jours, l’aberration de certains résultats conduit à une vérification, l’erreur est détectée, et de nouveaux résultats sont diffusés. Je considère cela comme un résultat faux dû à un processus de décision médiocre. Je précise que ce n’est pas pour moi ici un processus de décision absurde. Bien que la conséquence soit cocasse (beaucoup ont trouvé justes des résultats qui n’avaient aucun sens), il s’agit d’une erreur ponctuelle. Le consultant et le sous-traitant ont immédiatement réagi, ils ont mis en place une procédure qualité et aucun incident ne s’est reproduit les années suivantes. On ne note pas dans ce cas la persévérance dans l’erreur, propre aux décisions absurdes telles que je les ai définies.

Le cas 8 concernant la holding suisse de l’électronique qui a diffusé pendant des années des résultats non significatifs est une illustration de résultats faux dus à une action persistante contre l’objectif, c’est-à-dire à un processus défini comme un processus de décision absurde.

Troisième type de résultat non conforme :

la solution médiocre

Nous retrouvons ici les quatre processus possibles. Pour prendre un exemple parmi une multitude, la pratique médicale de la saignée était une solution médiocre inspirée par la théorie des humeurs, construite alors que de nombreux effets étaient inconnus à l’époque. Il s’agit d’une solution médiocre, et non pas contraire, car les conséquences pour le malade n’étaient pas systématiquement catastrophiques et pouvaient dans des cas exceptionnels être bénéfiques.

Considérons maintenant un exemple de solution médiocre due à un effet de composition. Dans les grandes entreprises, qui comportent de nombreux niveaux de management, il est fréquent que le niveau le plus élevé demande, pour une certaine date impérative, une tâche qui doit être réalisée plusieurs niveaux plus bas. Généralement, cette demande va descendre en suivant le canal hiérarchique, en provoquant un effet de composition sur le délai. Pour être certain d’avoir le résultat de la tâche à la date requise, le niveau juste en dessous du sommet va se donner une sécurité et passer la commande pour une date plus proche, donc avec un délai plus court. Le niveau en dessous va faire de même en avançant à nouveau la date par rapport à celle qui a été déjà rapprochée. Et ainsi de suite. Le niveau tout en bas de l’échelle, qui doit réaliser la tâche et qui a le plus besoin de temps pour la réaliser, se retrouve ainsi avec un délai extrêmement court. Les différents niveaux hiérarchiques ne se sont pas concertés pour fixer un délai court au niveau opérationnel. C’est l’agrégation de leur calcul qui a conduit à cette solution médiocre.

Faut-il citer un exemple de solution médiocre résultant d’un processus de décision médiocre (qui inclut les erreurs ponctuelles) ? C’est le lot quotidien des sociétés et des organisations, et il n’est pas utile d’insister.

Le cas d’une solution médiocre provoquée par une décision absurde selon ma définition est moins courant. Cela arrive quand une action persistante et radicale contre le but cherché se traduit, par chance, non par une solution contraire, mais par une solution médiocre. La solution médiocre porte alors les germes d’une solution absurde. Voici un exemple. Dans le cas de la navette Challenger (cas 4), un des membres de la commission d’enquête, Richard P. Feynman, prix Nobel de physique en 1965, a eu l’idée de s’intéresser non seulement aux boosters (à carburant solide) qui fonctionnent quelques instants et sont récupérés, mais aussi aux moteurs principaux de la navette (à carburant liquide). Il a rédigé une annexe au rapport, intitulée Personal Observations on the Reliability of the Shuttle. Il s’est rendu compte qu’il existait une acceptation persistante de défauts sur les ailettes des rotors, exactement comme l’acceptation persistante des joints défaillants sur les boosters qui avait entraîné l’explosion de la navette. Il retrouve même plusieurs étapes de persévérance dans la dégradation de la sécurité concernant un problème de fissures sur les ailettes. Il se trouve que l’accident de Challenger est venu des joints défectueux des boosters, mais il aurait pu provenir d’une cassure de rotor. Richard Feynman écrit : « Il est évident, en résumé, que les revues de lancement et les règles de certification révèlent une détérioration de certains des problèmes du moteur principal de la navette qui est étroitement analogue à la détérioration observée dans les règles concernant les boosters29. »

Quatrième type de résultat non conforme :

la solution contraire

Comme l’accident, le résultat faux et la solution médiocre, la solution contraire peut être causée par un effet inconnu. La conception traditionnelle des ponts comprenait une habitude curieuse : celle de construire des contreforts de section rectangulaire du côté aval contre les piles30. L’objectif était, non de faciliter la sortie du courant passant entre les piles, mais de renforcer le pont lui-même. Or ces contreforts, au lieu de renforcer le pont, le fragilisaient. En effet, « l’instabilité du pont dans le sens du courant n’est pas due à un problème de poussée interne ou externe qui pourrait être combattue par des contreforts, mais bien à un problème d’affouillement des fondations qui ne peut qu’empirer si l’on prolonge la réduction du débouché31 ». On a là un exemple remarquable de solution architecturale fondée sur le bon sens et la théorie de l’époque et aboutissant à l’effet inverse de celui recherché en raison d’un effet inconnu.

Une solution contraire peut être aussi le résultat d’un effet de composition (on parle alors d’effet pervers). L’exemple devenu classique est la démocratisation de l’enseignement qui, par des effets de réaction en chaîne, provoque une augmentation de la sélection32.

Un processus de décision médiocre peut provoquer une solution contraire. Cela se produit quand la simple médiocrité du processus entraîne des conséquences beaucoup plus graves qu’un résultat médiocre parce que, en plus d’un mauvais fonctionnement, le risque était particulièrement élevé (c’est le cas des solutions militaires en règle générale), avec beaucoup de malchance. Par exemple, la tentative de sauvetage du personnel de l’ambassade américaine de Téhéran retenu en otage33, en avril 1980, appartient pour moi à cette catégorie. Des pannes de rotors d’hélicoptère dans le désert ont obligé les Américains à rappeler la mission et huit soldats ont trouvé la mort. Deux rapports suite à l’échec de la mission ont souligné la mauvaise préparation, le renseignement insuffisant, un calcul politique biaisé. À cela s’ajoute une prise de risque considérable (mais c’est le lot de toute opération militaire audacieuse). On peut dire que le résultat fut davantage une solution contraire qu’une solution simplement médiocre : le prestige américain déjà gravement touché par la longue captivité de ses diplomates reçut un deuxième coup sévère et la capacité de négociation du gouvernement américain se trouva plus faible qu’avant la mission.

Tableau III

Les différents types de décision à résultats non conformes

Enfin une solution contraire peut être le résultat final d’un processus de décision absurde selon ma définition. Je parlerai alors de décision absurde. On retrouve ici nos exemples du chapitre premier : les transparents illisibles, une université d’entreprise allemande qui devient un organisme de formation externe, la fermeture d’un seul accès dans une copropriété, etc.

Le processus de décision absurde est donc un des quatre processus à travers lesquels les individus obtiennent des résultats non conformes.

Ces différents cas sont résumés dans le tableau III (pp. 94-95).

1.  James REASON, Managing the Risks of Organizational Accidents, Aldershot, Ashgate, 1997, p. 71.

2.  Albert CAMUS, Le Mythe de Sisyphe, Paris, Gallimard, 1942, et coll. « Folio essais », 1999.

3.  Ibid., p. 49.

4.  Ibid., p. 50.

5.  Ibid., p. 50.

6.  Mars Climate Orbiter Mishap Investigation Board, Phase I Report, 10 novembre 1999, p. 7.

7.  S. S. KRAUSE, Aircraft Safety, op. cit., pp. 64-71, et M. JOB, Air Disaster, op. cit., vol. II., pp. 83-95.

8.  Ibid., vol. I (1994), pp. 67-73.

9.  D. VAUGHAN, The Challenger Launch Decision, op. cit., et H. LAROCHE, « L’Ingénieur, le manager et l’astronaute », op. cit., pp. 69-77.

10.  Ch. PERROW, Normal Accidents, op. cit.

11.  Christine KERDELLANT, Le Prix de l’incompétence : histoire des grandes erreurs de management, Paris, Denoël, 2000.

12.  Donald B. KRAYBILL et Marc A. OLSHAN, éd., The Amish Struggle with Modernity, Hanover, The University Press of New England, 1994, pp. 64-66.

13.  John V. WASILCHICK, Amish Life, New York, Crescent Books, 1994, p. 118.

14.  D. B. KRAYBILL et M. A. OLSHAN, éd., The Amish Struggle with Modernity, op. cit.

15.  Jacqueline BROSSOLET et Henri MOLLARET, Pourquoi la peste ? Le rat, la puce et le bubon, Paris, Gallimard, 1994, pp. 20-27.

16.  Ibid., pp. 66-67.

17.  A. CAMUS, Le Mythe de Sisyphe, op. cit., p. 50.

18.  Henri MENDRAS et Jean ÉTIENNE, Les Grands Auteurs de la sociologie, Paris, Hatier, 1996, p. 144.

19.  Raymond BOUDON, Effets pervers et ordre social, Paris, PUF, 1979.

20.  I. L. JANIS, Groupthink, Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascos, op. cit.

21.  Ch. PERROW, Normal Accidents, op. cit.

22.  Th. C. SCHELLING, La Tyrannie des petites décisions, op. cit.

23.  Michel CROZIER, La Société bloquée, Paris, Éd. du Seuil, 1970.

24.  André AKOUN et Pierre ANSART (sous la dir. de), Dictionnaire de sociologie, Paris, Le Robert. Éd. du Seuil, 1999, p. 395.

25.  David BENNETT, The Creation of Bridges, Londres, Quintet, 1999, pp. 168-169.

26.  Fritz LEONHARDT, Ponts, Puentes, Lausanne, Presses polytechniques romandes, 1986, pp. 286-297.

27.  Mario SALVADORI, L’Architecture, des pyramides aux gratte-ciel, Paris, Pygmalion, 1983, pp. 199-200.

28.  M. JOB, Air Disaster, op. cit., vol. I, pp. 67-73.

29.  Richard P. FEYNMAN, Personal Observations on the Reliability of the Shuttle, op. cit.

30.  J. MESQUI, Le Pont en France avant le temps des ingénieurs, Paris, Picard, pp. 198-200.

31.  Ibid., p. 200.

32.  R. BOUDON, Effets pervers et ordre social, op. cit.

33.  P. M. ROSENZWEIG, Judgement in Organizational Decision Making : The Iranian Hostage Rescue Mission, exposé au séminaire Condor (Contradictions et dynamique des organisations) du 13 mai 1993. Voir également I. L. JANIS, Groupthink, op. cit., pp. 180-182.

DEUXIÈME PARTIE

L’INTELLIGENCE

DES DÉCISIONS ABSURDES

L’analyse cognitive

III

Les sentiers de l’erreur radicale

Je tenterai ici d’identifier les mécanismes de la pensée, appelés cognitifs, qui contribuent à expliquer les décisions absurdes citées au chapitre premier. Que se passe-t-il dans la tête d’hommes de formation scientifique qui décident de lancer une fusée défectueuse, qui coupent un réacteur sain pour laisser le mauvais en marche, qui tombent en panne de carburant alors que leur réserve était d’une heure à sept milles de l’aéroport ? Que se passe-t-il dans la tête de managers professionnels qui s’obstinent à passer des transparents illisibles, à créer un organisme de formation externe alors qu’ils voulaient un institut de formation maison, à suivre le climat social à l’aide d’échantillons trop petits, à diffuser des brochures incompréhensibles ? Que se passe-t-il dans la tête d’individus organisés qui se protègent des cambrioleurs en laissant un accès grand ouvert ou qui conçoivent à l’envers l’entrée du parking, ou encore qui organisent leur maison éternelle en faisant tout ce qu’il faut pour qu’elle soit saccagée ?

Les processus intellectuels qui se situent à la source de chacun de ces cas absurdes sont assez différents les uns des autres. C’est chaque fois une stratégie mentale particulière qui produit la solution absurde spécifique : la coupure du bon réacteur, le lancement de la navette Challenger, le transparent illisible ou la fermeture incomplète d’une copropriété. Ces cas sont fort différents quant à leur environnement technique et psychologique, et pourtant il est possible d’identifier dans ces processus intellectuels une constante que j’appellerai bricolage cognitif rudimentaire.

Le fonctionnement de ce bricolage cognitif dans chacun des cas sera d’abord décrit. J’analyserai dans le chapitre suivant sa nature profonde. Je me contenterai provisoirement ici de dire qu’il est constitué par des raisonnements extrêmement simples, étrangers aux principes du raisonnement de type scientifique, méthodique, analytique et déductif. Ce sont en quelque sorte des raccourcis intuitifs de la pensée, mais qui sont en même temps des pièges. Pourtant, le bricolage cognitif est suffisamment convaincant pour avoir poussé les acteurs à aller de façon radicale et persistante contre le but recherché, et cela dans un contexte de compétence scientifique.

Bien entendu, l’explication cognitive n’épuise pas toute l’interprétation des erreurs radicales persistantes. Nous verrons plus loin l’importance des mécanismes collectifs et de la gestion des finalités.

LA DÉCISION DE LANCER

CHALLENGER

Les explications insatisfaisantes

L’autorisation de lancer Challenger par les dirigeants du projet des boosters, qui les savaient affectés d’un grave dysfonctionnement, est une immense énigme, et les tentatives de la résoudre n’ont pas manqué de fleurir. On peut dénombrer deux thèses et j’en proposerai une troisième, inspirée d’une analyse qui n’a pas retenu l’attention des partisans des deux premières.

La première thèse est celle du « calculateur amoral1 ». C’est la thèse de la culpabilité des acteurs. Ils n’auraient pas respecté les normes et procédures. De plus, ils auraient été parfaitement conscients du risque couru du fait de la transgression des règles de qualité et de sécurité. La décision de lancer la navette aurait été un pari fou pour respecter les délais et satisfaire le public et les autorités. Pour pousser jusqu’au bout cette explication, le calcul aurait été le suivant, exprimé de façon triviale : « Ou ça passe et nous serons des héros comme l’équipage, ou ça casse et nous trouverons bien le moyen d’échapper aux conséquences. »

La thèse du calculateur amoral a obtenu les faveurs de l’opinion publique et de la presse. C’est généralement le cas dans ce type de catastrophe. La conséquence est tellement dramatique que l’existence de coupables identifiés est une sorte de consolation. Dans le cas du naufrage du car-ferry Herald of Free Enterprise en mars 1987, on retrouve la thèse du calculateur amoral. Un jury a décidé de qualifier le cas d’« unlawful killing » (homicide)2. De plus, dans le cas de Challenger, la persistance dans l’action contraire donne l’impression d’une forte intentionnalité. Cela conduit aisément la population à penser qu’« ils l’ont fait exprès ! ». La thèse du calculateur amoral est également partagée par certains auteurs, dont Charles Perrow dans Normal Accidents3. Il parle d’organisation pervertie ayant cherché à répondre à tout prix aux objectifs de production au détriment de la sécurité.

Mais cette thèse du calculateur amoral, même si l’on ne se fait aucune illusion sur la nature humaine, est fort insatisfaisante. En effet, les responsables des fusées d’appoint à carburant solide (boosters) ne pouvaient pas imaginer ne pas subir les conséquences judiciaires et financières d’une destruction en vol de la navette. Beaucoup d’ingénieurs connaissaient le problème des joints et étaient des témoins potentiels devant un juge. Le dysfonctionnement des joints lors des vols précédents avait fait l’objet de nombreuses notes écrites, qui pouvaient constituer autant de preuves. Allan J. McDonald, directeur de projet booster chez Morton Thiokol, tard dans la soirée la veille du vol, déclare devant de hauts responsables de la NASA qu’il ne veut pas se retrouver devant une commission d’enquête à cause des joints. Autrement dit, si les responsables avaient fait un pari, le perdre aurait été pour eux extrêmement coûteux, bien plus que l’avantage obtenu en le gagnant. Diane Vaughan4 est du même avis. Elle reprend le concept de détection, en analyse stratégique, selon lequel un décideur malintentionné ne fait pas de choix coupable si sa mauvaise action a toutes les chances d’être détectée après coup. De plus, elle souligne que, si les dirigeants du projet booster étaient d’aussi grands calculateurs, on ne peut pas comprendre la rationalité du risque considérable pris, qui les privait en cas d’échec de financements essentiels pour eux. S’ils avaient été des calculateurs, même sans scrupule, leur intérêt bien compris aurait été de reporter le lancement, et ils auraient été suffisamment cyniques pour assumer le délai.

La deuxième thèse, la normalisation de la déviance, est celle de Diane Vaughan. Son idée est d’abord qu’il n’y a pas eu de véritable transgression des règles de sécurité. Si on examine de près le fonctionnement de la NASA, la non-qualification des joints comme pièce critique, par exemple, peut être justifiée par l’interprétation des règles admise par les procédures. Sa seconde idée est que l’ensemble des acteurs de la NASA, direction générale, managers et ingénieurs, ont collectivement produit, dans les règles, des normes, procédures et pratiques qui les ont fait dévier progressivement de la sécurité maximale possible. En quelque sorte, ils ont décrété leur propre déviance dans laquelle ils ont sombré peu à peu. L’explication par la normalisation de la déviance est assez séduisante pour qui connaît intimement le fonctionnement des grandes organisations technologiques. Celles-ci ne se contentent pas d’appliquer des règles immuables. Elles sécrètent en permanence de nouvelles règles en modifiant celles qui existent, en les interprétant, en en créant d’autres, et cela en respectant la constitution et les principes fondamentaux de l’organisation. On peut tout à fait imaginer que, par ce processus, l’organisation s’écarte peu à peu, dans les règles, du niveau de sécurité nécessaire. Mais Diane Vaughan ne donne aucune explication des raisons qui ont conduit les acteurs à pratiquer cette normalisation de la déviance, comme le souligne Hervé Laroche dans un article5 sur son ouvrage. Elle analyse comment les protagonistes ont décrété leur lent dérapage normatif, mais elle ne dit pas pourquoi. C’est ici qu’intervient la troisième thèse.

L’explication que je propose, qui n’épuise certainement pas la réflexion sur ce drame, est cognitive : il s’agit d’une erreur considérable d’appréciation du risque par les managers, comparée à l’appréciation de ce risque par les ingénieurs, associée à une erreur élémentaire sur le climat de la Floride commise par les ingénieurs. La souricière cognitive a été constituée par deux erreurs radicales qui se sont combinées en se renforçant. Cette souricière, dès lors qu’on accepte cette hypothèse, rend cohérentes les déclarations et les actions des uns et des autres. Cette explication n’est pas la seule : nous verrons dans la troisième et la quatrième partie que les mécanismes collectifs et la dimension téléologique ont aussi joué un rôle.

Des probabilités de défaillance erronées

chez les managers

Le premier élément de l’explication est tiré d’une annexe au rapport de la commission d’enquête, qu’on remarque peu, car elle est reléguée au milieu de plusieurs autres au bout de l’épais dossier. Il s’agit d’observations personnelles rédigées par un des membres de la commission d’enquête, Richard P. Feynman, professeur de physique théorique et prix Nobel, que nous avons déjà vu. Ces observations sont fondées sur des entretiens qu’il a menés avec des cadres de la NASA, appartenant non seulement à l’activité des boosters, mais aussi à celle des moteurs principaux et à celle de l’avionique (équipements et programmes informatiques).

Son constat stupéfiant est l’existence de différences énormes d’opinion sur la probabilité d’échec d’une fusée spatiale entraînant la perte du véhicule. Les estimations spontanées de probabilité varient de près de 1 pour 100 à 1 pour 100 000. Les probabilités d’échec les plus élevées (1 pour 100) viennent des ingénieurs de terrain, et les probabilités les plus basses (jusqu’à 1 pour 100 000) viennent du management. Or la croyance en un risque d’échec de 1 pour 100 000 chez les managers est totalement erronée, pour ne pas dire délirante : « 1 pour 100 000 impliquerait qu’on pourrait lancer une navette chaque jour pendant 300 ans et n’en perdre qu’une6. » Richard P. Feynman a effectué avec un ingénieur opérationnel de sécurité une estimation du risque réel d’échec d’un booster. « En se fondant sur l’expérience de tous les vols de fusée précédents, sur un total de près de 2 900 vols, 121 ont échoué (1 sur 25). Cela inclut, cependant, ce qu’on pourrait appeler les erreurs précoces, les tout premiers lancements dans lesquels des erreurs de conception sont découvertes et réglées. Un chiffre plus raisonnable pour des fusées arrivées à maturité pourrait être de 1 pour 50. Avec un soin particulier apporté à la sélection des pièces et au contrôle, un chiffre de près de 1 pour 100 pourrait être atteint, mais 1 pour 1 000 est probablement non réalisable avec la technologie actuelle7. » L’opinion des ingénieurs de terrain sur le risque d’échec est donc correcte, qui contraste avec la confiance extrême des managers, relevant du fantasme (fantasy) selon le terme même de Richard P. Feynman.

Il semble donc que les managers à la NASA aient eu une idée complètement fausse de l’ordre de grandeur des probabilités de défaillance d’une fusée. Si l’on accepte cette observation, les trois comportements surprenants qu’ils ont eus et qui ont conduit à la destruction de Challenger deviennent logiques, constituant ainsi le piège cognitif qui s’est refermé sur eux.

Un premier comportement découlant de cette croyance dans une fiabilité extravagante fut l’acceptation du mauvais fonctionnement des joints lors des lancements des années précédentes. En effet, une érosion des joints était constatée après le lancement, manifestant un échappement de gaz brûlant au-delà du joint. L’observation a d’abord été faite sur le premier joint, puis sur le second qui fait office de joint de secours. Cette érosion a non seulement été admise comme risque acceptable, mais aussi, paradoxalement, comme preuve de fiabilité. Comme on avait constaté en laboratoire qu’un joint n’échouait que s’il était érodé sur une longueur égale au rayon, le fait qu’il ne soit érodé que sur un tiers du rayon était interprété comme un facteur de sécurité de trois (pouvant supporter trois fois le poids prévu) ! Ces observations auraient dû être interprétées, faute d’être parfaitement comprises, comme des facteurs potentiels de défaillance majeure. Comme le souligne Richard P. Feynman, si un pont a été conçu avec un facteur de sécurité de trois et qu’on constate une fissure, cela ne signifie pas que le facteur de sécurité soit de deux ou de un. La fissure témoigne d’une erreur de conception, et il n’existe plus de facteur de sécurité du tout. C’est là que les différences de confiance interviennent. Si, comme les ingénieurs de terrain, on estime à juste titre que la probabilité de défaillance de la fusée est de 1 pour 100, le moindre dysfonctionnement est considéré comme une cause fatale potentielle. Si, comme les responsables au niveau supérieur, on pense que le risque est de 1 pour 100 000, la perspective est totalement renversée. Les dysfonctionnements précédents des joints, n’ayant pas provoqué la destruction des fusées, sont interprétés comme des preuves de la fiabilité de l’ensemble. Roger Boisjoly, l’ingénieur chargé des joints, n’avait pas réussi à mobiliser véritablement une task force pour traiter le problème et s’était plaint qu’il n’était pas soutenu par le management. On comprend pourquoi.

Le deuxième comportement illustrant la croyance dans une probabilité fantastique est que le management a considéré les 24 lancements précédents réussis de la navette comme une preuve de sa fiabilité. Évidemment, si l’on pense que le risque d’échec est de 1 pour 100, réussir 24 fois n’est pas une garantie de fiabilité absolue. En revanche, si le risque d’échec est estimé à 1 pour 100 000, 24 réussites sont perçues comme une confirmation d’une fiabilité très élevée. Prenons un exemple dans la vie courante. Considérons un skieur qui descend une piste 24 fois sans tomber. Supposons deux observateurs à l’arrivée : un moniteur de ski qui sait que le skieur est un débutant, et un spectateur quelconque qui estime qu’il s’agit d’un pratiquant confirmé. Le moniteur de ski n’a qu’une confiance limitée dans la performance du skieur parce que c’est un débutant. En dépit des 24 descentes réussies, il pense que le débutant a eu de la chance et que le risque de chute reste élevé dans les prochaines descentes. En revanche, le spectateur quelconque, qui croit être en présence d’un skieur confirmé, est a priori très confiant sur la performance du skieur. Il va déduire des 24 descentes réussies une confirmation de sa prédiction. La façon dont on interprète une expérience dépend de la confiance a priori qu’on place dans le sujet de cette expérience.

Le troisième comportement surprenant est que la direction de projet booster de la NASA a demandé aux ingénieurs de Morton Thiokol, la veille du lancement, non de prouver que le système des joints était fiable, mais de prouver qu’il n’était pas fiable. C’est ce qui a le plus choqué et gêné les ingénieurs. En effet, ceux-ci ne disposaient pas de données sur le fonctionnement des joints à des températures inférieures à 12 oC et n’avaient aucun moyen de prouver quoi que ce soit pour la température glaciale qui régnait en Floride le jour du lancement. Roger Boisjoly (de Morton Thiokol) a déclaré à la commission : « ... C’était à nous de prouver, au-delà de tout doute, que ce n’était pas prudent. C’est totalement l’inverse de la situation usuelle dans une discussion avant le vol ou dans une réunion d’accord de lancement (Flight Readiness Review). » Or il est évident que ne pas pouvoir prouver qu’un objet n’est pas bon ne signifie pas qu’il est bon. Mais, là encore, le degré de confiance attribué à l’objet a priori joue sur la manière de concevoir les preuves. Si j’ai un doute sur une mayonnaise, j’aurai tendance à la jeter, même si je ne peux pas prouver qu’elle est mauvaise. En revanche, si j’ai toute confiance dans la fraîcheur d’une mayonnaise, je la déclarerai bonne, et si quelqu’un m’annonce qu’elle est avariée, je lui demanderai de m’apporter la preuve qu’elle n’est pas bonne. Je n’aurai pas l’idée de lui demander de prouver qu’elle est bonne. Comme le management était très confiant, il lui était naturel de demander aux opposants de lui prouver que ça n’allait pas (et non de demander aux opposants de lui prouver que c’était correct).

On observe donc que la grande confiance que les managers possédaient dans la fiabilité des deux fusées d’appoint les a conduits à renverser le sens des signaux qu’ils recevaient, constituant ainsi une belle souricière cognitive : l’érosion des joints sans rupture a été perçue comme la preuve de leur robustesse, les vingt-quatre lancements précédents comme une série suffisante de validation, l’absence de preuve de défaillance comme une preuve de fiabilité.

Le climat, piège heuristique

Il pourrait être satisfaisant pour l’esprit que seuls les managers éloignés des questions techniques de terrain aient été victimes d’un piège de raisonnement. Mais les ingénieurs l’ont été aussi d’une autre façon, si bien qu’il s’agit d’une double souricière cognitive.

Les phénomènes climatiques constituent le piège heuristique le plus commun et le plus répandu qui soit. Les idées de l’homme de la rue sur le temps qu’il fait ou qu’il fera sont peuplées de toutes sortes d’a priori, de biais statistiques, d’erreurs élémentaires. Les météorologues s’arrachent les cheveux devant cette connaissance ordinaire si éloignée de la science et qui leur résiste avec tant de vigueur.

À cet égard, le climat de la Floride en est un bel exemple. Pour le commun des mortels, la Floride est synonyme d’hivers doux. C’est le refuge hivernal des retraités américains fortunés et moins fortunés qui recherchent la clémence des températures. Même l’Encyclopaedia Universalis, dans son article sur la Floride, se contente de citer, s’agissant du climat, la douceur de l’hiver. Mais le climat de la Floride appartient à la catégorie spécifique des climats des régions subtropicales situées à l’est des continents, comme le sud-est de la Chine, le sud du Brésil, le bassin inférieur du Río de la Plata. La position subtropicale en bordure d’océan donne généralement des hivers doux. Mais la particularité de ces climats est la situation à l’est d’un continent qui les ouvre à des invasions polaires pouvant faire chuter sévèrement la température, en raison de hautes pressions thermiques plus au nord8. La figure 7 donne un exemple de situation météo ayant provoqué une descente d’air froid jusqu’à Miami. Au Brésil et en Argentine, ces vagues glaciales ont un nom : friagem et pampero respectivement. On a ainsi enregistré jusqu’à – 19 oC en Floride le 13 février 18999. La fréquence de ces violents coups de froid est faible, mais reste significative. En janvier 1985, la température est descendue pendant plusieurs jours autour de – 7 oC au centre spatial Kennedy. En février 1987, ce phénomène s’est reproduit (– 4 oC en début de matinée le jour du lancement de Challenger)10. Fin décembre 1989, une nouvelle vague de froid descend jusqu’en Floride11, avec notamment une température de – 1 oC à Miami. On a donc une idée fausse du climat hivernal de la Floride si on ne connaît que les moyennes. Or, faut-il le rappeler ? la perte de Challenger a été provoquée par le mauvais fonctionnement de petits joints flexibles paralysés par le froid ambiant, laissant s’échapper des gaz brûlants vers le réservoir principal, qui a explosé.

Spontanément, on imagine que dans la culture scientifique qui environne et imprègne l’activité spatiale, compte tenu de l’importance de la température atmosphérique sur la dynamique de la matière constituant les joints des fusées, les ingénieurs chargés des O-rings avaient attentivement noté les extrêmes climatiques en Floride pour en tenir compte. Or, si invraisemblable que cela puisse être, tout indique que les ingénieurs ont retenu intuitivement une fourchette constante de températures douces, assimilant implicitement le climat de la Floride au climat californien, c’est-à-dire excluant les sévères coups de froid.

Une preuve de l’exclusion mentale des vagues de froid est que les ingénieurs de Thiokol ont considéré le coup de froid de 1985, au cours duquel avait été constaté un sérieux dysfonctionnement des joints, comme un événement historique non susceptible de se reproduire (alors qu’il s’est reproduit deux ans après, et a causé la destruction de la navette, et quatre ans après. De plus, en 1996, la Floride a encore connu plusieurs jours de températures de – 7 oC à – 12 oC). Allan J. McDonald, directeur dans le projet booster chez Thiokol, a déclaré aux enquêteurs : « Nous ne nous attendions pas à voir de nouveau les trois jours les plus froids de l’histoire de la Floride et, par conséquent, le vol suivant devait être acceptable parce qu’il ne devait pas connaître ce type de comportement12. » Roger Boisjoly, l’ingénieur des joints chez Thiokol, leur a également dit : « Personne n’avait dans l’idée qu’on aurait la tempête du siècle deux années de suite, et c’est ce qu’on a eu. C’est statistiquement tellement improbable que ça ne peut exister13. » On voit qu’en parlant d’événement historique, d’événement du siècle, les ingénieurs avaient totalement exclu de leur esprit l’existence de vagues de froid propres aux climats subtropicaux de façade orientale.

Un deuxième signe qui montre que les ingénieurs de Thiokol avaient exclu la possibilité d’épisodes de froid en Floride est le fait qu’ils n’ont pas procédé à une étude systématique des basses températures atmosphériques sur le comportement des joints. L’ingénieur de Morton Thiokol, Roger Boisjoly le dit explicitement : « Personne ne s’attendait à vivre un jour un temps froid pareil, c’est pourquoi au fond ça [données concernant la température] n’a pas été suivi plus que ça de mon point de vue14. » Une conséquence de cette attitude est que la température n’a pas été mise en perspective. Lorsqu’un incident était relevé sur les joints, la température était notée. Cela donnait le graphique A, présenté dans le rapport de la commission d’enquête présidentielle, de la figure 8 (p. 114). Comme des joints avaient mal fonctionné à des températures atmosphériques normales, le graphique ne mettait pas en évidence l’effet des températures froides. En revanche, si l’on avait pris la peine de noter également les températures ambiantes quand les joints avaient fonctionné sans défaut, on aurait remarqué la tendance que montre le graphique B de la figure 8 : les quatre lancements en dessous de 65 oF (18 oC) ont révélé un problème de joint, alors qu’au-dessus de 65 oF la quasi-totalité des lancements n’a montré aucun défaut. Mais ce second graphique n’a jamais été réalisé !

Un troisième signe de l’ignorance des vagues de froid est le peu de prise en considération de l’obligation de fonctionner jusqu’à – 1 oC (31 oF), que la NASA avait établi dans son cahier des charges. Les fusées d’appoint n’avaient pas été testées pour cette température. D’une manière générale, la limite de – 1 oC (31 oF) ne faisait pas l’objet d’une grande attention à la NASA. Beaucoup ignoraient l’existence même de cette limite. À mon sens, ce chiffre fonctionnait dans les esprits comme la limite de 90 km/h sur certaines routes à quatre voies séparées par un terre-plein central, qu’on a tendance à ignorer. On considérait que la règle – 1 oC avait peu de sens en Floride.

Figure 8

Représentation et réalité de la liaison température-défauts des joints (Challenger)

On pourrait s’étonner que les ingénieurs, qui ont été formés et travaillent sur les principes de la démarche scientifique, aient porté si peu d’attention à l’incidence des basses températures atmosphériques en Floride. Mais la réponse est simple : ils avaient de bonnes raisons, pour reprendre l’expression de Raymond Boudon15, de ne pas tenir compte de l’existence de vagues de froid en Floride. Il m’a fallu consulter cinq ouvrages de climatologie pour comprendre pourquoi il avait fait si froid au centre spatial Kennedy le jour du lancement de Challenger et qu’il s’agissait d’un événement de fréquence supérieure à celle des phénomènes qui ne se produisent qu’une fois par siècle. De plus, l’implantation historique de Thiokol est l’Utah et, pour un habitant de l’Utah, la Floride est le pays des hivers doux. Seuls des climatologues ou des résidents de longue date en Floride pouvaient savoir qu’il fallait se méfier de brutaux coups de froid.

Le bricolage cognitif des managers

et des ingénieurs

Les deux pièges cognitifs que j’ai décrits se sont en quelque sorte renforcés mutuellement. Comme les ingénieurs de Thiokol n’imaginaient pas l’existence de coups de froid en Floride, ils n’ont pas constitué de données sur l’effet de températures glaciales sur les joints. Lorsque la vague de froid s’est présentée, ils ont senti le danger mais n’étaient pas capables de prouver le risque. Du coup, les managers, trop confiants, ne pouvaient se contenter d’une inquiétude sans preuves scientifiques pour annuler le lancement. De plus, l’excessif optimisme des managers n’a pas aidé les ingénieurs à constituer la preuve du danger (Robert Boisjoly a rencontré beaucoup de difficultés pour mobiliser un groupe de travail sur les joints). Autrement dit, le manque de preuves du danger a favorisé la confiance des managers et, inversement, l’optimisme des managers a renforcé la difficulté de réunir les preuves du danger. La figure 9 (p. 116) résume l’enchaînement.

Figure 9

La souricière cognitive du lancement de Challenger

Il faut souligner que les ingénieurs et les managers ont été victimes d’erreurs cognitives, mais que chaque groupe a reproché à l’autre de ne pas avoir une démarche scientifique.

Les managers ont critiqué les ingénieurs parce qu’ils demandaient l’annulation du lancement sans données scientifiques, sur une simple intuition. Et les ingénieurs en ont voulu aux managers de leur optimisme non scientifique (consistant par exemple à voir les vingt-quatre réussites précédentes comme une preuve de fiabilité).

Le plus frappant dans cet enchaînement d’erreurs cognitives est qu’une fois enclenchée les acteurs ne pouvaient s’échapper de la souricière qui s’était refermée sur eux. À partir du moment où les ingénieurs de Thiokol avaient exclu l’éventualité du coup de froid sur la Floride, ils n’avaient pas de données sur l’influence de la température ambiante sur les joints. Les managers ne pouvaient pas annuler le lancement pour un danger exprimé de façon purement intuitive par les ingénieurs, sauf s’ils avaient eu une appréciation correcte de la probabilité de destruction d’une fusée. Or leur estimation de la probabilité d’échec était erronée. Le climat de la Floride s’est présenté comme le fils dans Le Malentendu. Dès lors que sa véritable identité n’a pas été reconnue par les ingénieurs bernés dirigés par des managers trop confiants (comme Jan n’est pas reconnu par sa mère et sa sœur, et en mourra), ils n’avaient aucune chance d’échapper au piège.

LA LOGIQUE INTERNE DES ERREURS

RADICALES DE PILOTAGE

La logique intuitive

Lorsque les pilotes du vol British Midland se sont trouvés en présence d’un réacteur dangereusement et gravement détérioré (cas 1), le bricolage cognitif qu’ils ont pratiqué se compose des cinq éléments suivants16:

1. Les pilotes ont cru à un feu de réacteur. Cette croyance les a conduits à prendre une décision plus rapide que nécessaire. Ce fut un facteur important dans la mise en marche d’un raisonnement intuitif au détriment d’un raisonnement analytique. Il y a bien eu de la fumée et une odeur de brûlé, mais elles venaient de frottements, dus à une détérioration grave du rotor consécutive à la rupture d’une ailette. Ils disposaient donc de plus de temps pour réagir que s’il s’était agi d’un feu de moteur. L’alarme d’incendie ne s’était pas déclenchée.

2. Les pilotes avaient en tête l’idée que l’indicateur de vibration était un instrument peu fiable ou renseignait mal sur l’état d’un réacteur. Or, selon le rapport d’enquête, l’examen attentif des indicateurs de vibrations de chaque réacteur aurait dû conduire les pilotes à déterminer sans doute possible le réacteur en panne. Mais le commandant de bord avait l’expérience d’avions dont l’indicateur de vibrations n’était pas satisfaisant. Selon le rapport d’enquête, ce n’était pas le cas de l’appareil en cause.

3. Le commandant de bord a pensé que le réacteur défectueux était bien celui de droite, compte tenu de la provenance des fumées et de la connaissance qu’il avait du circuit d’air pressurisé. Sa déduction aurait été valable sur les appareils qu’il avait pilotés antérieurement. Mais l’organisation de la distribution de l’air était différente sur le Boeing qu’il pilotait le jour de l’accident, et il ne le savait pas.

4. Dans l’instant qui a suivi l’arrêt du moteur sain, les pilotes ont réduit la puissance du réacteur défectueux pour amorcer la descente en vue de l’atterrissage d’urgence. Et ils ont observé en même temps une diminution des vibrations et des fumées. Bien entendu, c’est le fort ralentissement du moteur défectueux pour la descente qui a réduit les vibrations et les fumées qu’il provoquait. Mais les pilotes ont attribué cette diminution des fumées à l’arrêt du moteur (sain) qu’ils croyaient défectueux. C’est cette considération qui leur a donné l’intime conviction qu’ils avaient effectué le bon choix.

5. Les pilotes n’ont pas cherché à vérifier leur choix pendant les vingt minutes qui se sont écoulées entre la fracture du rotor et le crash. Le silence du copilote a été interprété par le commandant de bord comme une confirmation de l’exactitude du choix de moteur effectué et inversement.

On constate que les pilotes ont utilisé, non un raisonnement analytique rigoureux, mais une succession de raccourcis mentaux.

1. Ils ont assimilé à tort odeur de brûlé et feu de réacteur.

2. Ils ont exclu la démarche méthodique quantifiée d’analyse des niveaux de vibrations de chacun des moteurs.

3. Le commandant de bord a utilisé une indication imprécise, peu « technique » (la provenance des fumées pour déterminer le réacteur endommagé).

4. Ils ont lié par une relation de cause à effet deux événements qui sont survenus l’un juste après l’autre (la coupure du réacteur et la réduction des fumées et des vibrations). Mais ces deux faits, bien que proches dans le temps, étaient indépendants l’un de l’autre.

Un point important est à noter ici : les pilotes ont fait preuve de calme et de maîtrise de soi. Aucune panique n’a été relevée par les enquêteurs. Le commandant de bord a pris la peine de rassurer les passagers angoissés et il n’a pas demandé à la tour de contrôle une procédure exceptionnelle de descente qui lui aurait fait gagner du temps. L’origine du mauvais choix est donc bien plus cognitive (raisonnement) que psychologique (effet du stress).

Le bricolage de l’accord tacite et ses ratés

Thomas Schelling, dans son ouvrage The Strategy of Conflict17, a montré que des individus pouvaient se mettre d’accord sur une solution, sans communiquer par oral ou par écrit. En l’absence de communication, chacun va imaginer de son côté les intentions et attentes de l’autre. Chaque partie va ainsi dégager unilatéralement une solution commune identique. La solution sera la même, car chacun a intérêt à trouver une solution acceptable par l’autre et chacun va chercher la solution évidente à laquelle l’autre va penser inévitablement.

Illustrons ce mécanisme par un exemple. Supposons un mari et sa femme qui se perdent l’un l’autre dans un grand magasin (et qui ne peuvent pas communiquer à l’aide de téléphones portables). Le mari imagine que son épouse cherchera un lieu évident pour s’y rendre et le trouver, par exemple l’entrée principale. La femme procède au même calcul. Et ainsi les deux époux, sans communiquer, adoptent une solution commune et se retrouvent à l’entrée principale.

Thomas Schelling a appelé point focal la solution commune imaginée séparément par les deux acteurs, pour souligner que cette solution présente un caractère évident et qu’il s’agit de la solution le plus facilement acceptable par les deux parties. Cet auteur a créé ce concept du point focal pour analyser les conflits et la négociation. Il souligne ainsi que deux armées en guerre qui cherchent une trêve conviennent tacitement, en règle générale, de s’arrêter de part et d’autre d’un point focal, tels un fleuve ou une chaîne de montagne ; ou qu’un chef d’entreprise et un syndicat parviennent tacitement au compromis du point focal qu’est le chiffre rond pour une augmentation générale de salaire.

Mais la recherche tacite du point focal est à mon sens avant tout une méthode ordinaire de la rationalité humaine fréquemment utilisée. On recherche une solution collective en essayant de trouver celle à laquelle l’autre va penser, et qu’il acceptera. Lorsque deux navires sont sur le point de se croiser, c’est exactement cette procédure qui est mise en œuvre par chaque équipage. Lorsque j’ai montré à un ancien officier de pétrolier et porte-conteneurs les schémas de collision de bateaux (voir figures 2, p. 32, et 10), il a employé des expressions exprimant parfaitement cette méthode de la solution recherchée tacitement de chaque côté : « Dans ces rencontres, on se dit : qu’est-ce qu’il va faire ? On essaie de savoir, on regarde sa route. » Si les navires arrivent l’un en face de l’autre, ils conviennent implicitement d’appliquer la règle du passage par bâbord, c’est-à-dire de virer à tribord pour passer l’autre navire par bâbord. Si les bateaux se croisent, les équipages choisissent tacitement d’appliquer la règle de priorité : celui qui a l’autre à tribord le laisse passer.

Mais cette méthode peut conduire à la catastrophe si l’on se trompe sur l’intention de l’autre. C’est ce qui s’est passé dans la collision entre le Sea Star et le Horta Barbosa. L’équipage du Sea Star a pensé qu’il fallait laisser passer le Horta Barbosa par bâbord et a viré franchement vers tribord dans ce but. Mais sur le Horta Barbosa, on a estimé que les deux pétroliers étaient tellement écartés l’un de l’autre que chacun pouvait laisser passer l’autre par tribord. Ce dernier n’a donc pas modifié sa route et a heurté de plein fouet le Sea Star en train de manœuvrer pour passer de l’autre côté.

Comme le montre la figure 10 (pp. 124-125), beaucoup de collisions de navires aux tracés absurdes proviennent d’un échec de cette recherche intuitive de l’intention de l’autre. Les schémas de collision traduisent graphiquement la façon dont chaque équipage s’est trompé sur les intentions de l’autre. À chaque fois, les bateaux, qui ne seraient pas entrés en collision s’ils avaient conservé leur trajectoire, ont viré dans le même sens pour s’éviter, ou l’un d’eux a coupé la route de l’autre pour le laisser passer.

Une autre illustration flagrante et célèbre de ce scénario est la collision de l’Andrea Doria et du Stockholm le 25 juillet 1956 au large de l’île de Nantucket, à l’est de Long Island18. Le Stockholm se dirigeait vers l’est et le paquebot italien vers l’ouest. Le Stockholm dérivait légèrement vers le nord en raison d’un fort courant. Le capitaine Calamai de l’Andrea Doria a interprété cela comme traduisant l’intention du Stockholm de croiser son navire par tribord. Cette idée est née très tôt sur l’Andrea Doria (cinquante minutes avant la collision) et a persisté jusqu’au choc final. L’équipage italien était convaincu que la route du Stockholm était suffisamment au nord pour que les deux navires se passent par la droite. Il en a déduit que la règle de croisement par la gauche n’avait pas lieu de s’appliquer. Mais, sur le Stockholm, on a raisonné autrement. D’une part, l’équipage a plusieurs fois compensé sa dérive vers le nord, ce qui l’a ramené dans l’axe de l’Andrea Doria et, d’autre part, il a considéré que la règle du croisement bâbord contre bâbord devait s’appliquer (de plus, l’opérateur radar a commis une petite erreur de réglage conduisant à penser que le Stockholm avait plus de temps pour passer à gauche de l’italien qu’il n’en avait en réalité). Peu avant le drame, les deux navires ont accentué leurs options respectives. L’Andrea Doria a ainsi manœuvré pour présenter son flanc tribord au Stockholm qui a augmenté l’angle de virement pour le frapper de son étrave à angle droit. Il faut ajouter que les intentions de l’un ont été interprétées par l’autre à l’aide de radars.

Un point important à noter ici est que l’issue absurde vient de la volonté de bien faire, voire de trop bien faire (appliquer absolument la règle du passage bâbord par bâbord, par exemple). Paradoxalement, si le pilote du Sea Star avait été profondément endormi, ivre mort ou paralysé par le stress, le navire aurait poursuivi sa route initiale et rien ne se serait produit. En poussant le paradoxe, on pourrait dire que si le capitaine avait été fou, la solution n’aurait pas été absurde. Autrement dit, c’est parce que l’équipage n’était pas fou qu’il a imaginé une manœuvre conduisant à la collision absurde. On retrouve ici ce constat que les décisions absurdes s’accompagnent parfois d’une bonne gestion interne.

Figure 10

Les collisions de navires

sur des trajectoires initiales de non-collision

Sources : Françoise Odier, « Les collisions en mer », Le Grand Atlas de la mer, Paris, Encyclopaedia Universalis, 1989, pp. 214-215 ; et Charles Perrow, Normal Accidents, Princeton, Princeton University Press, 1999 (1er éd. 1984), pp. 210-213.

Le mécanisme des situations absurdes provoquées par l’heuristique de l’accord implicite serait de portée limitée si l’on ne l’observait que dans les cas de collision de navires. Mais on le rencontre également dans les organisations. Voici un exemple. Considérons une usine qui doit être fermée pour une raison de rationalisation de l’outil industriel du groupe auquel elle appartient. Le personnel de l’usine se doute que son établissement va être arrêté à certains signes (absence d’investissements pour le renouvellement du produit, entre autres), mais la direction ne répond pas quand la question est posée. C’est la situation de départ à partir de laquelle les deux acteurs, la direction et le personnel, vont chacun suivre des trajectoires de collision par anticipation erronée des intentions de l’autre, exactement comme dans les cas de collision de navires. La direction du groupe et de l’usine prend une trajectoire de silence parce qu’elle imagine que le souhait du personnel est de ne pas savoir, qu’il préfère vivre dans l’illusion d’une prolongation du site, au fond que sa psychologie est de se cacher la vérité. Pour le personnel et les syndicats, la trajectoire de silence exprime la volonté de la direction de fermer brutalement le site, c’est-à-dire sans accompagnement social correct. Tous deux se placent donc sur une trajectoire de combat, en organisant des manifestations pour forcer la direction à reconnaître par avance que l’usine va être fermée et l’obliger à traiter le problème social. Dès lors, chacun accentue sa trajectoire. Pour la direction, la trajectoire de combat est la manifestation de l’angoisse du personnel devant la perspective de fermeture dont il faut absolument retarder l’annonce. Plus la direction reste sur sa trajectoire de silence, plus le personnel l’interprète comme une décision de fermeture soudaine, plus il accentue sa trajectoire de combat. Par ailleurs, les représentants ne peuvent pas demander explicitement une négociation sur la fermeture du site, car ils ne veulent pas donner l’impression qu’ils la souhaitent. Le malaise est donc exprimé de manière confuse, difficile à interpréter par la direction. Ces deux trajectoires de mauvaise communication et de mauvaise interprétation finissent par conduire à la collision : les manifestations deviennent violentes. Le mécanisme des sanctions, qui entraînent des manifestations encore plus dures, s’enclenche. Ce processus absurde se déroule sur une longue durée, de plus d’un an, jusqu’au jour où la direction décide d’ouvrir le dialogue, cartes sur table. Dès lors, les deux acteurs vont changer de trajectoire afin d’éviter la collision, en adoptant des trajectoires de négociation ouverte, certes dure et difficile, mais qui aboutiront à un compromis.

Le mécanisme de situations absurdes provoquées par le comportement de l’autre intuitivement interprété se rencontre aussi dans la vie quotidienne. Qui n’a pas expérimenté la situation comique de deux piétons avançant à la rencontre l’un de l’autre, qui de loin s’écartent ensemble plusieurs fois du même côté en voulant s’éviter, pour finir par se heurter ? Voici un autre exemple. Supposons un mari et son épouse possédant chacun leur véhicule, qui ne disposent que d’une seule place de parking à leur domicile. Le mari, en rentrant le soir, pense qu’il doit laisser le parking à sa femme et consacre beaucoup de temps à trouver une place loin de son domicile. L’épouse, comme son mari rentre plus tard qu’elle, estime qu’elle doit lui laisser l’emplacement et range son véhicule à un emplacement éloigné du domicile en perdant aussi beaucoup de temps. Les deux époux réunis chez eux, estimant implicitement que l’autre s’est garé au parking, ne s’informent pas mutuellement. Ainsi, plusieurs soirs de suite, chacun s’évertue à trouver une place éloignée en perdant du temps, pendant que leur emplacement de parking à leur domicile reste de façon absurde inoccupé plusieurs soirs de suite.

Difficulté de raisonner sur deux priorités

simultanées ou sur deux étapes successives

Le cas de la panne de carburant du quadriréacteur alors que la réserve était d’une heure, aéroport en vue, est particulièrement énigmatique sur le plan cognitif. Train d’atterrissage verrouillé ou pas, les pilotes n’avaient d’autre choix que de poser l’appareil.

L’explication qu’on peut dégager est qu’il est difficile pour l’esprit humain, y compris pour des pilotes expérimentés, de gérer deux priorités, deux dimensions essentielles simultanément, et que cela peut conduire à effacer complètement l’une d’entre elles. L’équipage a concentré son attention sur la question de savoir si le train était verrouillé ainsi qu’à la préparation des passagers, et il a mis de côté la question du carburant. L’oubli du niveau de carburant était si complet que le commandant a demandé « pourquoi ? » quand l’officier mécanicien lui a annoncé le premier arrêt de réacteur.

L’exclusion mentale d’une priorité ou d’une dimension essentielle ne semble pas aussi rare qu’on pourrait le penser. On retrouve exactement le même schéma dans une erreur de pilotage d’un avion de ligne MD83 en approche sur Orly, et qui a été à deux doigts de provoquer la perte de l’appareil et de tous ses occupants19. En approche sur l’aéroport, le commandant de bord commet une erreur d’affichage sur un instrument, ce qui provoque chez lui une incompréhension de certaines indications et complique sa tâche. À partir de cet instant, il se concentre sur la position de l’appareil dans le plan horizontal en oubliant complètement de gérer sa position dans le plan vertical. Durant de longues minutes, il tente de résoudre le problème de sa trajectoire horizontale. Pendant ce temps, l’avion suit une trajectoire non contrôlée dans le plan vertical, se rapproche du sol sans que le pilote y prête attention et, en dépit de plusieurs alarmes, il ne redresse l’appareil que lorsque celui-ci se trouve à vingt mètres du sol. Si une ligne à haute tension ou un bâtiment s’étaient trouvés à cet emplacement, la catastrophe était assurée.

Lorsque j’ai pris connaissance de ces cas, ils ont évoqué chez moi des situations vécues en entreprise. Combien de fois n’ai-je pas assisté à des réunions au cours desquelles un sujet central était évacué pour laisser la place à un autre sujet essentiel qui lui était lié. Par exemple, on doit préparer une négociation très difficile et en même temps préparer la communication délicate qui sera diffusée sur cette négociation. Les deux questions sont intimement liées et devraient être traitées en parallèle. La réunion de deux heures débute sur la communication et va se concentrer sur ce sujet. Le temps passe. Au bout d’une heure et demie, le sujet de la négociation n’a toujours pas été abordé. Finalement, il ne reste qu’un quart d’heure pour traiter l’autre sujet essentiel, qui est escamoté. Autre exemple, un pont en construction s’est effondré, ce qui traduit un défaut de construction. Une réunion déjà programmée de suivi du projet se tient peu de temps après avec les responsables. Curieusement, la réunion se concentre sur la difficile question de la tenue du calendrier. Le problème de l’effondrement, pourtant central dans le déroulement du projet, n’est pas évoqué.

Quand un sujet important n’est pas abordé dans un groupe qui devrait le traiter, on interprète généralement cela en termes de stratégies d’acteurs : les membres du groupe ont collectivement intérêt à ne pas parler d’une question qui fâche. Pour éviter le conflit, le sujet est escamoté, ou certains s’arrangent pour placer leur sujet au détriment d’un autre, etc. Les conflits d’intérêts jouent certes un rôle essentiel. Mais, dans les exemples ci-dessus, les thèmes n’étaient pas conflictuels. Il n’y avait pas dans le cockpit des partisans de la vérification du train d’atterrissage et des partisans du suivi du niveau de carburant ou, dans l’autre cas, des partisans du positionnement de l’appareil dans le plan vertical et des partisans du plan horizontal. Dans l’exemple en entreprise, tous jugeaient que les deux thèmes, la négociation et la communication, étaient aussi importants l’un que l’autre. Il existe donc bien dans le rejet d’un sujet central une explication cognitive : la difficulté de l’esprit humain à traiter en simultané deux dimensions.

Des spécialistes américains de psychologie cognitive, parmi lesquels Amos Tversky, le plus célèbre d’entre eux, ont observé un mécanisme cognitif qu’ils appellent le raisonnement non conséquentialiste20, qu’on pourrait également nommer inquiétude irrationnelle21. Ils ont considéré des individus engagés dans une action comportant deux étapes successives, qui sont certains de ce qu’ils feront à la seconde, quels que soient les résultats de la première. Ils ont observé que ceux-ci avaient du mal à comprendre que le résultat de la première étape, puisque leur choix à la seconde étape était déjà fait, n’avait pas d’effet sur lui. Par exemple, ils attendent le résultat de la première étape pour passer à la seconde, alors qu’ils savent déjà ce qu’ils feront indépendamment de ce résultat. Ou ils refusent de passer à la seconde étape, car ils n’ont pas les résultats de la première, alors que la connaissance du résultat n’aurait pas changé leur choix à la seconde. Ainsi des étudiants qui ont décidé de passer des vacances à Hawaii après leur examen, qu’ils aient réussi ou échoué, vont attendre les résultats pour acheter leur billet. De même, lors de l’élection présidentielle américaine de 1988, les marchés financiers des États-Unis ont attendu de savoir quel était le candidat élu pour manifester leur inquiétude, alors qu’il était prouvé que leur inquiétude aurait été exactement la même que le vainqueur fût Bush ou Dukakis. Au jeu de pile ou face, on propose à un joueur de gagner deux cents dollars si la pièce tombe sur pile et de perdre cent dollars si c’est face. Le joueur lance la pièce. On constate que la plupart des joueurs acceptent de jouer une seconde fois s’ils connaissent les résultats du premier lancer, qu’ils aient gagné ou perdu. Mais ils refusent de jouer un second coup si le résultat du premier coup leur est caché, alors qu’ils ont montré qu’ils étaient prêts à rejouer quel que fût le résultat. On observe donc un effet de dissociation mentale des deux étapes qui sont pensées séparément.

Le cas des pilotes qui oublient de surveiller le carburant en tournant pendant une heure à quelques milles de l’aéroport rentre exactement dans ce schéma de raisonnement non conséquentialiste. En effet, quel que soit le résultat de la première étape, c’est-à-dire que le train d’atterrissage soit bien verrouillé ou pas, la seconde étape n’offre pas d’alternative, l’avion doit atterrir sur la piste. La seule différence était un atterrissage en douceur si le train était bien déployé, et un atterrissage brutal dans le cas contraire, auquel l’équipage s’était préparé. Les pilotes ont suivi parfaitement le raisonnement non conséquentialiste : ils ne sont pas passés à la seconde étape, l’atterrissage, parce qu’ils ne savaient pas ; alors que le fait de savoir ne changeait rien à l’obligation d’atterrir sur la piste. Dans le rapport d’enquête, la commission souligne que les pilotes perdent inutilement leur temps à chercher de l’information sur le verrouillage du train et à en discuter ainsi qu’à vérifier la préparation de la cabine, alors qu’après quelques minutes de vérification et de préparation ils n’avaient rien d’autre à faire qu’à poser l’appareil sur la piste. À la lecture des échanges entre les pilotes, on a vraiment l’impression que leur obsession est de savoir si le train est verrouillé, et qu’ils ne poseront l’avion que lorsqu’ils auront la réponse, alors qu’ils n’ont pas le choix quel que soit le résultat. D’ailleurs un des trois pilotes à la fin de la période semble excédé puisqu’il s’exclame : « Amenons ce... avion au terrain ! »

Chercher à comprendre dans le détail une seule dimension quand le problème est de comprendre la relation entre les deux dimensions est un élément important du comportement non conséquentialiste. Les pilotes voulaient à toute force savoir si le train était verrouillé, alors que la valeur ajoutée de cette information était faible par rapport à la situation. Dans bien des situations, on perd du temps pour obtenir une information, alors qu’on sait d’avance qu’elle ne changera pas la décision, au détriment d’une vision globale. Dans certains cas, comprendre, c’est comprendre qu’il ne faut pas chercher à comprendre et qu’il faut agir. Si un incident survient au décollage à la vitesse V1 (vitesse au-delà de laquelle on ne peut plus arrêter le décollage), comprendre, ce n’est pas chercher à comprendre la panne, mais comprendre qu’il faut rapidement effectuer les choix de pilotage adéquats.

Le raisonnement non conséquentialiste de l’équipage est bien traduit par l’expression employée par un commandant de bord, officier de sécurité des vols dans une compagnie aérienne. Alors que je lui soumettais ce cas, sans évoquer l’interprétation du raisonnement non conséquentialiste, il me répondit : « Les pilotes ont oublié la notion de trajectoire, ils n’avaient pas de projet. Quoi qu’il arrive, il faut toujours penser au but final, à la trajectoire. » L’absence de trajectoire, de projet, illustre bien l’idée de raisonnement non conséquentialiste. Le tableau IV reprend les exemples cités par Shafir et Tversky22, et notre cas.

Tableau IV

Le raisonnement non conséquentialiste ou la prudence irrationnelle

LE BRICOLAGE MANAGÉRIAL

Le raisonnement de la cible perçue comme

une plaque photographique

Les processus de formation et de communication comprennent quatre éléments : les acteurs (qui décident, conçoivent et diffusent les actions) ; les contenus ; les médias ; enfin les destinataires qui reçoivent les messages et réagissent.

Dans les organisations, les acteurs qui décident, conçoivent et diffusent les actions de formation et de communication se décomposent en deux groupes : d’une part, les acteurs non professionnels (par exemple le décideur d’un programme de formation qui n’est pas spécialiste de formation, des formateurs occasionnels, etc.) ; d’autre part, les acteurs professionnels (par exemple des concepteurs de formation dont c’est le métier, des spécialistes des médias, des pédagogues animateurs de stages, etc.).

En entreprise, les acteurs non professionnels jouent un rôle très important dans les processus de formation et de communication. La plupart du temps, ce sont eux qui décident des actions. Souvent ils jouent aussi un rôle majeur dans la conception de ces actions, car ils ne se contentent pas de décider. Et il n’est pas rare qu’ils diffusent eux-mêmes les contenus. Contrairement à ce qu’on pourrait penser, la formation et la communication ne constituent pas la chasse gardée d’un noyau de spécialistes.

Or les acteurs non professionnels décident, conçoivent et diffusent les actions de formation ou de communication à partir de l’idée ordinaire qu’ils se font de ce que doit être un processus de formation ou de communication. Autrement dit, ils mobilisent des a priori, des conjectures implicites qui constituent une théorie non savante de la formation ou de la communication.

En matière de théorie ordinaire, la conclusion que je tire de mon expérience de nombreuses années dans les domaines de la formation et de la communication en entreprise est l’existence, chez les acteurs non professionnels de la formation et de la communication, d’un a priori global que j’appellerai, pour simplifier, le raisonnement de la cible perçue comme une plaque photographique. Cela consiste à penser qu’il suffit d’envoyer les messages pour qu’ils soient aisément assimilés, compris, acceptés et mémorisés par les destinataires. Selon ce raisonnement, on tend à accorder peu d’importance au travail pédagogique. On néglige la propension des destinataires à ne pas s’intéresser aux messages, à ne pas les comprendre et à les oublier, à ne pas se les approprier, etc. Par exemple, un grand groupe bancaire avait décidé de diffuser largement ses huit principes stratégiques auprès de l’ensemble du personnel à l’aide de plaquettes, de présentations dans le journal d’entreprise, de conventions, sans véritable travail pédagogique en profondeur pour adapter l’information et la faire comprendre. Après un an et demi d’une telle diffusion, le management a procédé à une enquête qui a révélé que la quasi-totalité des salariés étaient incapables de citer de mémoire un seul principe stratégique, et encore moins de l’expliciter. Le management de cette banque a été très surpris de ce résultat. Une autre illustration de l’a priori de la plaque photographique est, dans telle grande entreprise, la multiplication de périodiques largement diffusés, édités par des services ou des équipes pour expliquer leurs objectifs et leurs activités au reste de l’entreprise. On assiste ainsi à une marée de publications, sans que quiconque se préoccupe de la capacité des lecteurs à absorber une telle masse de périodiques et à s’y intéresser. Mais la réception des messages n’est pas perçue comme un problème.

Cette théorie ordinaire de la formation et de la communication est très proche de la première théorie savante de la communication. Il s’agit du modèle télégraphique de la communication proposée par l’ingénieur américain Claude E. Shannon et du courant de pensée associé (théorie du signal). Ce modèle a contribué à diffuser un a priori, indépendamment de son contenu mathématique qui reste utile. Selon l’approche de Shannon et de la théorie du signal, la communication est réduite à la pureté et à la précision du signal et à la performance physique du canal qui achemine le signal jusqu’au destinataire. Ce point de vue postule implicitement qu’une fois le signal, exempt de bruit, parvenu à destination le problème est réglé. C’est la perspective de l’ingénieur qui traite le récepteur comme une matière que l’émetteur maîtrise. Ainsi la théorie ordinaire de la cible perçue comme une plaque photographique et sa version « scientifique », la théorie du signal, possèdent un a priori commun : la lecture du signal par le récepteur s’effectue dès lors que le signal et le canal sont purs et parvenus à destination.

Dans notre cas de l’entreprise allemande dont l’université d’entreprise a été transformée en organisme de formation externe, le raisonnement de la cible perçue comme une plaque photographique a été nettement et fortement le facteur cognitif à l’origine de l’inversion de l’objectif. En effet, les fondateurs de cette université d’entreprise, pour transformer radicalement la culture managériale du groupe, ont élaboré un programme de formation des cadres de plusieurs jours essentiellement composé de discours généraux sur les grands principes de management. L’important pour eux était d’énoncer les principes officiellement et intensément devant leur public et d’y imprimer leur message. Bien entendu, les stagiaires ont réagi vivement contre un tel programme. Les dirigeants de l’institution se sont donc retrouvés avec un outil faisant l’objet d’une forte opposition interne. Pour sortir de la difficulté, au lieu d’analyser leur échec sous l’angle pédagogique, ils ont fait évoluer l’outil de formation de deux façons. D’une part, ils se sont orientés vers des stages de management classiques (du type formation à l’animation de réunion), mais qui ne répondaient plus à l’objectif initial. D’autre part, ils ont rempli leurs stages en les vendant à l’extérieur de l’entreprise. En caricaturant quelque peu, on peut dire que les responsables ont réagi ainsi : puisque nos messages ne s’impriment pas sur les plaques photographiques de notre public, nous allons envoyer d’autres messages à un autre public. Telle est la puissance de l’a priori cognitif. L’échec, au lieu de mettre en doute leur croyance, les a conduits à inverser leur objectif (former des stagiaires externes à des techniques de gestion au lieu de former des stagiaires internes au développement du management).

Dans le cas des brochures illisibles et inutiles (cas 9 au premier chapitre), la diffusion persistante de ces textes incompréhensibles est en partie expliquée aussi par le raisonnement de la cible perçue comme une plaque photographique. Les juristes et les chargés de communication diffusent quand même leur compromis rédactionnel illisible, parce que existe chez eux en arrière-plan la très forte croyance que le message, puisqu’il est envoyé, sera intégré par sa cible. Les quelques chargés de communication professionnels, conscients de l’illisibilité du texte, ne peuvent s’opposer à la croyance dominante.

La difficulté de représentation des grandeurs

dans l’espace

Devant l’extension et la répétition de la pratique des transparents écrits trop petit, je me suis longuement interrogé sur le phénomène qui en est à l’origine. Certes, les enjeux de cette solution absurde sont faibles. Mais elle est tellement absurde que l’identification des mécanismes mentaux qui se cachent derrière ne peut qu’être instructive pour mieux comprendre les ressorts de l’intelligence. On pourrait déclarer qu’il s’agit d’une habitude admise par tout le monde et s’en tenir à cette explication. Mais, même s’il s’agit d’une habitude, pourquoi cette habitude, et pourquoi persiste-t-elle avec une telle force ?

Ayant observé attentivement des personnes en train de rédiger des transparents et ayant interrogé certaines d’entre elles, mon hypothèse est qu’il existe une raison cognitive relativement simple : une erreur de combinaison des grandeurs dans l’espace. Lorsqu’un auteur conçoit un transparent, il le prépare avec l’idée qu’il sera fortement agrandi sur un écran. Ce qui le conduit à ne pas se préoccuper de la taille des caractères. Il n’intègre pas le fait que la distance entre le texte et le lecteur sera aussi fortement augmentée : les caractères lui apparaîtront à l’écran plus petits que s’il avait une feuille en caractères normaux sous le nez. L’auteur du transparent se contente de l’idée d’agrandissement : les caractères seront grossis, donc obligatoirement lisibles. Il ne se projette pas dans l’espace.

Les lecteurs seront peut-être surpris du caractère rudimentaire du mécanisme cognitif que je propose comme explication. Je vois deux indices qui peuvent la confirmer. Le premier est que la plupart des auteurs de transparents illisibles ne savent pas qu’ils sont illisibles tant qu’ils ne les ont pas envoyés sur l’écran ou tant que quelqu’un ne le leur a pas fait remarquer, démonstration à l’appui. Ils sont très étonnés quand ils découvrent le problème. Cela montre bien que les concepteurs pensent sincèrement qu’ils seront lisibles et prouve qu’ils n’ont pas pris en compte l’augmentation de la distance du lecteur à l’écran.

L’autre indice confirme dans un tout autre domaine la difficulté de représentation élémentaire des images dans l’espace. Au cours d’une réunion entre amis, nous discutions de l’éclipse de Soleil de l’été 1999. Dans le cours de la conversation, l’un des interlocuteurs, ingénieur de formation, employé dans une grande entreprise de haute technologie, déclara que les éclipses de Lune étaient permanentes. Devant ma réaction de surprise, il m’expliqua qu’il en était ainsi car les phases de la Lune n’étaient autres que l’ombre de la Terre sur notre satellite. Il me précisa, par exemple, que les premier et dernier quartiers correspondaient à la projection sur l’astre de la moitié de l’ombre, en forme de disque, de la Terre. J’eus beau lui expliquer que les phases de la Lune étaient provoquées par l’éclairage de la sphère lunaire par le Soleil sous différents angles vu de la Terre, il ne m’a pas cru. Il resta accroché fermement à son explication. Je pensai un moment qu’il plaisantait. Puis, devant son assurance, je doutai de la validité de ma thèse. Ce n’est que le lendemain, ouvrages d’astronomie et schémas à l’appui, que je le convainquis de son erreur. Je pensai être tombé sur un cas rare d’illusion cognitive. Mais, poussé par la curiosité, je me mis à interroger plusieurs personnes adultes de formation supérieure sur la question. À mon plus grand étonnement, beaucoup me répondirent comme mon ami : les phases de la Lune sont la projection de l’ombre de la Terre.

Chez ces interlocuteurs, l’explication des phases de la Lune manifeste une représentation étonnamment primitive d’un espace à trois dimensions. En effet, cette vision implique que le Soleil soit en permanence aligné par rapport à l’axe Lune-Terre (c’est-à-dire que chaque nuit il y ait éclipse de Lune totale ou partielle), que l’ombre projetée de la Terre ne devienne pas floue avec la réfraction et la distance (en fait, lors d’une éclipse de Lune, le cône d’ombre de la Terre ne produit généralement sur la Lune qu’une douce lumière cuivrée), que le disque représentant l’ombre de la Terre soit exactement de la taille de la Lune (en fait, il est plus grand), etc. Ils prennent la nuit lunaire pour une éclipse. La force de cette illusion est illustrée par la difficulté que j’ai rencontrée pour expliquer leur erreur aux tenants de l’explication des phases de la Lune par l’ombre de la Terre. Il est nécessaire de leur représenter schématiquement le mécanisme dans l’espace pour qu’ils basculent vers la bonne interprétation23.

L’intérêt de cette explication erronée des phases de la Lune par l’ombre de la Terre est de révéler que des personnes cultivées, diplômées d’études supérieures, en pleine possession de leurs moyens intellectuels, peuvent se représenter la projection d’images dans l’espace de manière totalement erronée. Si les phases de la Lune sont vues comme une rétroprojection de la Terre, il n’est pas étonnant que la technique du transparent soit si mal utilisée.

Une seconde version du transparent illisible est l’incompréhension des jeux de couleur avec la lumière. Par exemple, beaucoup de conférenciers ne se rendent pas compte que le jaune sur fond lumineux ou des caractères noirs sur fond bleu marine ou gris foncé sont invisibles à l’écran. Il m’est arrivé d’assister à une présentation de transparents sur lesquels on ne voyait que des surfaces uniformément noires. Dans une grande entreprise, le président directeur général a fini par interdire officiellement la rétroprojection en couleur dans son comité de direction. Là encore, on peut faire un parallèle entre l’explication des phases de la Lune par l’ombre de la Terre et la méprise sur la projection des couleurs. De la même façon qu’on croit que le Soleil projette sur la Lune une image de la Terre, nette au point d’y découper le fin contour d’un croissant parfaitement distinct (alors qu’en fait l’ombre de la Terre est floue et cendrée en cas d’éclipse), on croit que la lumière va dessiner clairement des caractères sombres sur fond sombre ou distinctement des courbes en jaune clair sur fond lumineux.

Et c’est ainsi que naissent et se reproduisent les étranges carrés de lumière illisibles.

D’autres erreurs cognitives élémentaires

Dans le groupe américain (cas 7), la période de fixation et d’annonce des augmentations individuelles et la période des entretiens annuels entre le responsable hiérarchique et son collègue se recouvraient antérieurement. Il en résultait une possibilité de marchandage, alors que le but de l’entretien était tout autre. L’idée de la réforme était qu’en plaçant la période portant sur l’augmentation individuelle juste avant la période des entretiens, le rendez-vous serait purifié de tout marchandage et pourrait donc être consacré sereinement au processus de compréhension réciproque. C’est l’inverse qui s’est produit : les intéressés mécontents de leur augmentation ont profité de l’entretien qui a suivi pour en parler. Le mécanisme cognitif à l’origine de l’erreur était fort simple. Il s’agissait d’une façon de voir la causalité. Les dirigeants de ce groupe américain ont pensé qu’en séparant deux faits qui étaient simultanés et interagissaient, ceux-ci cesseraient d’interagir. Ils se sont comportés comme le fumeur qui cesse de fumer quand il tousse et qui se remet à fumer dès que la toux a cessé. Le fumeur pense de façon semi-consciente que la fumée du tabac agit sur ses poumons quand les deux événements, toux et cigarette, sont simultanés. Mais il l’oublie quand la toux s’éloigne. Considérer que A et B sont dans une relation de cause à effet parce qu’ils sont proches et qu’ils ne le sont pas parce qu’ils sont éloignés est un biais cognitif relativement courant.

Dans la holding suisse (cas 8), la confiance répétée, étendue et durable dans l’enquête d’opinion aux échantillons non significatifs était due à la croyance en la validité des échantillons de petite taille. Cette croyance erronée, fortement ancrée dans les esprits, a été identifiée en psychologie cognitive, notamment par Amos Tversky et Daniel Kahneman. Par exemple, considérons une urne remplie de boules blanches et de boules noires. Une personne sait qu’il y a deux tiers de boules d’une couleur et un tiers de l’autre et on lui demande de tirer au hasard quatre boules : elle trouve trois boules noires et une boule blanche. On lui demande alors de procéder à un autre sondage et de tirer vingt-quatre boules : elle sort quatorze boules noires et dix blanches. Les deux échantillons suggèrent que les boules noires sont plus nombreuses. Mais la question est de savoir quel est l’échantillon le plus sûr. La plupart des personnes pensent que le premier est le plus sûr. Ce qui est faux. La théorie des probabilités montre que c’est l’échantillon le plus grand qui a le plus de chances de donner la couleur majoritaire. Toutefois, les observations d’Amos Tversky et de Daniel Kahneman sont des jeux de laboratoire artificiels. Dans le cas que je présente ici, cette croyance a donné lieu à une erreur de plusieurs années dans la vie réelle pratiquée ou acceptée par un grand nombre d’individus. Je reviendrai sur cet aspect.

LES GRANDS RATÉS

DE LA VIE QUOTIDIENNE

Le raisonnement non conséquentialiste

et le raisonnement par imitation

Le cas du sas (cas 11) est une bonne illustration du raisonnement non conséquentialiste défini à l’occasion de la panne de carburant (cas 2) : les copropriétaires ont été incapables d’imaginer les conséquences d’une transposition symétrique du sas d’entrée. Ils n’ont pas construit mentalement un arbre logique de la situation et de ses conséquences : si on met une barrière pivotante à la sortie, que se passe-t-il ? Si la barrière pivotante est placée avant la porte, que se passe-t-il ? Et si elle est placée après ? etc.

Ce cas est aussi une parfaite illustration du raisonnement par imitation. Le sas de sortie a été construit à l’envers parce que les copropriétaires ont reproduit par simple symétrie réflexive le sas d’entrée. Ils ne se sont pas rendu compte que le changement de sens à la sortie devait conduire à renverser la logique du sas.

L’illusion de la réalisation partielle

Dans la copropriété dont les résidents avaient choisi de ne fermer qu’un seul accès pour lutter contre les cambriolages, laissant l’autre complètement ouvert (cas 12), le plus surprenant était la satisfaction qu’éprouvaient les propriétaires devant leur solution, alors qu’elle n’apportait aucune sécurité. Il existe en effet des cas où la réalisation partielle enlève tout son sens à une solution, pourtant on se contente et on se satisfait de la solution partielle. Je nommerai le mécanisme cognitif qui sous-tend cette attitude l’illusion de la réalisation partielle vue comme une réalisation complète.

Le cas d’une réalisation partielle qui n’a pas de sens serait la réparation de deux fuites sur une chambre à air qui en comporterait trois. Ne pas colmater les trois n’a pas de sens. Mais cet exemple est peu réaliste. En revanche, le cas de la montre partiellement luminescente est bien réel (cas 13). Si les aiguilles ne sont pas phosphorescentes, le fait que les chiffres le soient n’a pas de sens. Mais il m’a fallu un moment pour convaincre le vendeur de l’absurdité de la solution. Le cas de la copropriété est lui aussi bien réel. Il fallait fermer tous les accès. N’en fermer qu’un n’avait pas de sens. La ligne Maginot qui ne va pas jusqu’à la mer du Nord rentre aussi dans ce type de situation absurde. Plus sophistiqué : dans une entreprise, il est décidé de former les cadres à des méthodes modernes de management. On construit un programme pour les différents niveaux de la hiérarchie, mais on omet un échelon : celui de l’encadrement supérieur (directeurs et chefs de service). Cette lacune enlève une grande partie de son intérêt au plan de formation. N’est pas intégrée dans le programme une population dont le rôle en matière de management est essentiel.

L’illusion de la réalisation partielle vue comme une réalisation complète comprend trois composantes. La première est une dimension psychologique importante. La réalisation partielle apporte la satisfaction que quelque chose a été fait24. On n’est pas resté les bras croisés. Le non-sens du résultat disparaît derrière l’existence d’un travail accompli. Dans le cas de la copropriété, c’était manifeste. Le groupe avait réussi à entreprendre quelque chose. Dans le cas du programme de formation au management, l’omission d’une population stratégique disparaissait derrière la satisfaction d’un gros programme mis sur pied.

La deuxième composante de l’illusion de la réalisation partielle est l’existence d’un piège qui dissimule la lacune. S’agissant de la copropriété, l’accès qui avait été laissé complètement ouvert se trouvait derrière l’immeuble. De la rue, il était donc moins visible que l’accès qui avait été fermé à clé. Le maintien d’une ouverture ne sautait pas en permanence aux yeux des résidents pour leur rappeler l’inconséquence de leur décision. Mais c’était pure illusion, parce qu’il ne fallait pas plus que quelques secondes à un cambrioleur d’intelligence moyenne pour la découvrir. De plus, la position de cette entrée à l’arrière donnait au voleur une plus grande chance de ne pas être découvert. S’agissant de la ligne Maginot, les parties non couvertes par le système de fortification (le long de la frontière belge, vers la mer du Nord) avaient été pourvues d’un chapelet de petits blockhaus disparates. Sa faiblesse était dans sa réalisation partielle. Dans le cas du programme de formation au management, l’ambiguïté était formée par le niveau intellectuel supposé de l’encadrement supérieur. Il était admis implicitement que son absence dans le programme était compensée par son bagage intellectuel : pour l’intelligence humaine ordinaire, il suffit de peu de chose pour cacher une grosse lacune.

La troisième composante de l’illusion de la réalisation partielle est la croyance qu’elle va être complétée. Dans le cas de la copropriété à moitié fermée, il n’a jamais été dit si la solution était définitive ou susceptible d’évoluer. Ceux qui se satisfaisaient de la solution considéraient qu’elle était définitive, et les autres pensaient qu’elle pourrait être rapidement complétée. Il est plus facile d’accepter une décision absurde si l’on pense que le futur la corrigera. L’incertitude sur le futur permettait de dissimuler une lacune permanente.

Le bug de l’éternité ?

J’ai retenu l’exemple des rois égyptiens, dans les deux premiers chapitres, principalement pour montrer qu’une pratique magique pouvait ne pas être cohérente, dans le cadre même de la rationalité de cette magie. Mais on peut se demander aussi, comme pour les autres cas, quels mécanismes cognitifs conduisaient les rois de l’Égypte ancienne à remplir leur tombe de trésors utiles pour leur vie éternelle, sachant qu’ils avaient toutes les chances d’être volés. Malheureusement, nous ne savons pas ce qu’ils pensaient, et nous en sommes réduits à dresser des hypothèses.

J’en ferai deux. La première est que les rois voyaient le pillage potentiel de leur demeure éternelle comme un événement très éloigné dans le futur. L’éloignement du risque avait pour effet de le réduire à leurs yeux ou de le rendre moins préoccupant. Un danger lointain, même si sa probabilité est élevée, ne crée pas autant de souci qu’un danger proche. Les pharaons voyaient probablement le risque qui pesait sur leur vie éternelle comme un jeune voit le risque qui pèse sur sa vie terrestre, c’est-à-dire qu’ils n’y pensaient pas beaucoup. Ou bien ils croyaient que le temps apporterait une solution. Ainsi les rois se comportaient comme les informaticiens qui ont écrit les lignes de programme à la source du bug potentiel de l’an 2000. Le futur est trop loin pour être pris en considération et il y aura nécessairement une solution.

La seconde hypothèse est que chaque roi pensait qu’il serait l’exception, qu’il échapperait à la fatalité du pillage des tombes. De la même façon que les managers du projet des boosters de Challenger pensaient que leurs fusées étaient absolument fiables, chaque souverain devait avoir une confiance illimitée dans la fiabilité de la tombe conçue pour lui. Il y avait bien eu des pillages dans le passé, mais cela ne se reproduirait pas.

1.  Expression empruntée à D. VAUGHAN, The Challenger Launch Decision, op. cit., et à H. LAROCHE, « L’ingénieur, le manager et l’astronaute », art. cité.

2.  Christophe ROUX-DUFORT, « Le naufrage du car-ferry Herald of Free Enterprise. Une crise à double visage », Gérer et Comprendre, juin 1999, pp. 90-100.

3.  Ch. PERROW, Normal Accidents, op. cit., pp. 379-380.

4.  Voir D. VAUGHAN, The Challenger Launch Decision, op. cit., pp. 47-48.

5.  H. LAROCHE, « L’ingénieur, le manager et l’astronaute », art. cité.

6.  R. P. FEYNMAN, Personal Observations..., Appendix F, op. cit.

7.  Ibid.

8.  Pierre ESTIENNE et Alain GODARD, Climatologie, Paris, Armand Colin, 1970, pp. 330-331 ; et Gérard BELTRANDO et Laure CHÉMERY, Dictionnaire du climat, Paris, Larousse, 1995, pp. 273-276.

9.  Jack WILLIAMS, The Weather Book, New York, Vintage, 1992, p. 55.

10.  D. VAUGHAN, The Challenger Launch Decision, op. cit., p. 154 et p. 330.

11.  J. WILLIAMS, The Weather Book, op. cit., p. 203.

12.  Cité par D. VAUGHAN, The Challenger Launch Decision, op. cit., p. 160.

13.  Ibid., p. 161.

14.  Ibid.

15.  Raymond BOUDON, L’Art de se persuader des idées douteuses, fragiles ou fausses, Paris, Fayard, 1990.

16.  Air Accidents Investigation Branch, Aircraft Accident Report No : 4/90 (EW/C1095), report on the accident to Boeing 737-400-G-OBME near Kegworth, Leicestershire, on 8 january 1989.

17.  Thomas SCHELLING, The Strategy of Conflict, Cambridge, Mass., Harvard University Press, 1960.

18.  Un site web fort bien documenté est consacré à cette collision. Voir http://www.andreadoria.org/

19.  « Autres compagnies. MD83-Quasi CFIT en approche sur Orly », Air France-Sécurité des vols, no 44, janvier 2000, pp. 28-32.

20.  Eldar SHAFIR, Itamar SIMONSON et Amos TVERSKY, « Reason based choice », pp. 69-94 in William M. GOLDSTEIN et Robin M. HOGARTH (éd.), Research on Judgment and Decision Making, Cambridge, Cambridge University Press, 1997 ; Eldar SHAFIR et Amos TVERSKY, « Penser dans l’incertain », op. cit., t. I, pp. 118-150. Je remercie Jean-Daniel Reynaud pour avoir attiré mon attention sur cette thèse.

21.  C’est l’expression qu’utilise Massimo PIATTELLI PALMARINI dans La Réforme du jugement ou comment ne plus se tromper, Paris, Odile Jacob, 1995 pour la traduction française.

22.  « Penser dans l’incertain », op. cit.

23.  La force de cette illusion cognitive est aussi illustrée par son existence en dépit d’une iconographie populaire qui est conforme à la vérité scientifique. Par exemple, dans l’album de bandes dessinées de Tintin, On a marché sur la Lune, les images de la Lune et des ombres qui s’y déploient, parfois même avec la Terre en arrière-plan, montrent de façon réaliste et évidente que les zones d’obscurité sur la surface lunaire ne peuvent être produites par une éclipse.

24.  Je reviendrai dans la quatrième partie du livre sur ce mécanisme important de l’action pour l’action.

IV

La nature du bricolage cognitif

Les compagnies aériennes ont développé des programmes de formation des pilotes, nommés CRM (Crew Resources Management) afin de sensibiliser les équipages aux phénomènes cognitifs et collectifs qui conduisent aux erreurs de pilotage1. Un certain nombre d’accidents avaient montré que des mécanismes psychologiques et sociologiques dans le cockpit y avaient joué un rôle décisif.

Le CRM distingue quatre types d’erreurs. La première est l’erreur d’attention, par exemple déclarer on un item de la check-list pour dire qu’il est off. La deuxième est l’erreur de transgression. Une règle ou une procédure n’est pas respectée. La troisième est l’erreur de connaissance (lacune technique). Ainsi, dans l’accident de l’avion qui s’est écrasé dans le Potomac à Washington, on releva un manque de compétence des pilotes en matière de dégivrage. La quatrième erreur, qui nous intéresse ici, est l’erreur de compréhension, ou erreur de représentation. L’événement n’est pas compris comme il devrait être compris. Les pilotes s’enferment dans une représentation décalée de la situation, qu’ils gèrent tout à fait correctement : l’attention est soutenue, aucune règle ou procédure n’est transgressée, les connaissances techniques ne sont pas en cause. Les deux cas d’accidents aériens que j’ai retenus rentrent dans cette catégorie.

Cette typologie des erreurs est la même que celle établie par James Reason2, spécialiste de l’étude de l’erreur humaine, qui d’ailleurs a inspiré certains contenus des programmes CRM.

C’est à la catégorie des erreurs de représentation que le bricolage cognitif rudimentaire observé dans les décisions dites absurdes appartient. Il s’agit donc bien d’un type d’erreur spécifique, qu’on ne peut assimiler aux erreurs classiques que sont l’erreur d’attention, l’erreur de transgression et l’erreur de connaissance technique. D’ailleurs, les experts en sécurité aéronautique attribuent un statut à part à l’erreur de représentation parce qu’elle est la plus accidentogène. Comme les pilotes non seulement commettent une erreur, mais sont intellectuellement convaincus qu’ils n’en commettent pas, ils se dirigent vers l’accident sans le moindre doute.

LES COMPOSANTES

DU BRICOLAGE COGNITIF

Méthodes heuristiques et a priori rudimentaires

Le mot heuristique désigne ici le traitement de l’information spécifique à l’intelligence humaine, différent d’un programme informatique fondé uniquement sur des algorithmes. En face d’un problème, un programme d’ordinateur fondé sur une démarche algorithmique va procéder à un inventaire systématique de l’information. Le processus demande beaucoup de ressources en temps et en énergie, mais il est infaillible (parfois irréalisable compte tenu du nombre de combinaisons). L’être humain procède selon la démarche heuristique, qui repose sur la probabilité de réussite plausible. Cette stratégie cognitive consomme moins de temps et d’énergie mentale, elle est plus astucieuse, mais comporte un risque d’erreur. Un processus heuristique peut consister à résoudre rapidement un problème en ayant recours à un précédent qu’on a traité de façon similaire, précédent réveillé dans le cerveau qui reconnaît un stimulus identique à celui qui avait déclenché la décision précédente.

Voici un exemple de méthode heuristique. Le commandant de bord de la British Midland qui a attribué à tort la réduction des vibrations à la coupure du moteur et conclu qu’il avait stoppé le moteur qu’il fallait (alors que la diminution des vibrations provenait du ralentissement du moteur dans la descente) a utilisé la méthode heuristique de recherche de la cause à proximité de l’effet. Il a considéré comme cause de l’arrêt des vibrations l’événement le plus proche dans le temps, c’est-à-dire la coupure du moteur. L’esprit humain utilise souvent ce type de méthode.

Les a priori sont des suppositions, des conjectures, des découpages de la réalité que l’esprit humain mobilise préalablement à une réflexion ou à une action et qui ne sont pas scientifiquement construits3. Ce sont en quelque sorte des théories ordinaires, non scientifiques. Par exemple, les ingénieurs des fusées d’appoint de Challenger qui ont considéré que le coup de froid sur la Floride ne se reproduirait pas ont appliqué les a priori de l’homme de la rue dans le domaine de la météorologie et des probabilités : il fait toujours chaud en Floride comme il ne pleut jamais dans les déserts ou comme il pleut toujours à Paris ; l’exception confirme la règle ; l’événement rare est survenu, donc on est tranquille pour un moment, etc.

Les méthodes et a priori sont souvent pré-attentionnels. Ils sont à peine conscients, presque automatiques.

Bricolage cognitif particulièrement rudimentaire

Le caractère rudimentaire des raisonnements et des croyances mis en œuvre est surprenant. Les méthodes heuristiques utilisées sont grossières et les a priori présentent un écart considérable avec les résultats qu’aurait donnés un processus méthodique. Le commandant de bord a recherché le réacteur défectueux en fonction de la provenance des fumées, exactement comme nous cherchons à identifier le voisin qui fait brûler ses feuilles mortes en nous référant à la direction de la fumée.

Les ingénieurs des boosters de la navette Challenger ont jugé que le coup de froid sur la Floride était un événement à fréquence unique par siècle, exactement comme l’homme de la rue pratique la météorologie : s’il observe une pluie dans le désert, il conclura à tort qu’il s’agit de l’averse du siècle car son schéma est « désert égale sécheresse absolue ». Leur raisonnement n’est pas différent de celui des habitants de la Floride qui sont persuadés que leur maison se trouve à l’écart de la route des cyclones parce que, de leur vivant, ils n’en ont pas vu passer chez eux ; alors que, selon l’histoire du climat, la probabilité d’un cyclone passant sur leur toit est aussi élevée qu’ailleurs en Floride4. Ils ont raisonné également comme les windsurfers qui traversent le monde pour se rendre sur des spots réputés ventés. La plupart croient que le vent est en permanence supérieur à force 4 Beaufort sur ces destinations et sont offusqués quand ils tombent sur quelques jours ou semaines de calme.

Les équipages d’immenses pétroliers cherchent à éviter la collision en imaginant les intentions de l’autre, exactement comme deux piétons en sens contraire sur un trottoir étroit cherchent à s’éviter et finissent par se heurter. Des dirigeants d’entreprise font confiance à de petits échantillons, exactement comme un enfant mise sur le six au jeu de dés, parce que le six vient de sortir trois fois sur cinq. Des pilotes retardent dangereusement l’atterrissage alors qu’ils doivent de toute façon poser l’appareil, exactement comme l’étudiant attend le résultat de l’examen pour prendre son billet pour Hawaii, alors qu’il a décidé de s’y rendre de toute façon. Des managers conçoivent une université d’entreprise en voyant leur public comme une pâte à modeler. Les patrons de la NASA signent l’autorisation de décollage de Challenger sur une idée extravagante du taux de réussite d’une fusée. Des conférenciers présentent des transparents illisibles, en oubliant que l’agrandissement s’accompagne de l’éloignement du lecteur. Les copropriétaires et le syndic d’une tour bourgeoise de Paris conçoivent et installent durablement à l’envers le sas de sortie de leur parking, comme un enfant met son pull-over à l’envers.

Des enfants de huit ans, étudiés par D. N. Osherson et E. Markman, « alors qu’on les interrogeait au sujet d’un jeton monocolore que l’expérimentateur tenait caché dans sa main en leur demandant s’il était vrai que : “Soit le jeton est jaune, soit il n’est pas jaune”, répondaient qu’ils n’en savaient rien parce qu’ils ne pouvaient pas le voir5 ». Les pilotes qui attendaient pour atterrir parce qu’ils ne voyaient pas le train d’atterrissage ont raisonné d’une certaine façon comme ces enfants. Ce bricolage cognitif appartient à un autre monde que celui des méthodes scientifiques (ce qui ne signifie pas, on le verra, qu’elles ne peuvent pas être efficaces ou qu’elles ne soient pas d’un certain point de vue rationnelles).

Les mécanismes mentaux utilisés

Les méthodes heuristiques et les a priori utilisés dans les processus de décision ici analysés et semi-conscients peuvent être regroupés en quatre types de mécanismes mentaux.

1. Le premier type de mécanisme mental consiste à concevoir une solution par proximité dans le temps de la cause présumée et de l’effet, ou par similitude entre la cause présumée et l’effet, ou par pure imitation.

Le commandant de bord a attribué à tort l’arrêt des vibrations à la coupure du réacteur parce qu’il s’agissait des deux événements les plus proches dans le temps. Les dirigeants du groupe américain ont pensé supprimer le marchandage en décalant légèrement dans le temps la préparation des augmentations individuelles et les entretiens d’évaluation.

Les pilotes ont déduit de la présence de fumée qu’il s’agissait à tort d’un incendie de réacteur, à partir de l’idée : « Odeur de brûlé et fumées égalent incendie. » Les conférenciers qui présentent des transparents illisibles se fondent sur l’équation ordinaire : « Agrandissement et lumière égalent forte visibilité. »

Dans le cas du sas de sortie d’un parking, conçu et monté à l’envers par les copropriétaires et le syndic, le raisonnement fut celui d’une imitation pure. Ils se sont trompés, parce qu’ils ont reproduit à la sortie exactement le sas d’entrée, y compris dans sa direction !

Ce type de mécanisme mental est le même que celui que les sujets utilisent dans la célèbre expérience de laboratoire de P. C. Wason6. On présente à des sujets quatre cartes A, D, 3 et 7, et on leur demande de vérifier, en retournant des cartes, l’affirmation : « Si A d’un côté, alors 3 de l’autre côté. » La bonne réponse est de retourner A et 7. Mais la plupart se trompent et retournent A et 3. En effet, retourner 3 ne donne aucune certitude (si A est derrière le 3, il peut figurer aussi derrière le 7). En revanche, retourner 7 permet de trancher. On retrouve ici la méthode par similitude. Les sujets retournent les cartes qui portent les mêmes caractères que ceux de la règle qu’on leur demande de vérifier, alors que ce n’est pas logiquement rationnel. De même, selon Raymond Boudon7, dans l’expérience de J. Feldman (que je décris plus loin dans cette section au point 3), les sujets choisissent huit fois sur dix face et deux fois sur dix pile parce qu’ils « imitent » dans leur choix la règle initiale (face a huit chances sur dix de tomber, et pile deux chances) ; alors que la bonne stratégie est de jouer face tout le temps.

Pour qualifier ce type d’erreur (biais cognitif), Amos Tversky et Daniel Kahneman parleraient de l’emploi de l’heuristique de la chose disponible (availability heuristics) ou de la chose en relief (salience)8. Selon eux, les individus raisonnent avec ce qu’ils ont sous la main ou avec ce qu’ils voient le mieux. C’est ainsi qu’on attribue plus facilement la responsabilité d’un problème à une personne qu’à un processus parce qu’il est plus facile de voir du concret (personnes) plutôt que de l’abstrait (processus). Le concret est plus disponible ou plus saillant pour l’intelligence humaine que l’abstrait. Selon ce point de vue, quand deux événements sont proches dans le temps, ils sont disponibles ou en relief pour l’observateur qui est tenté de les mettre dans une relation de cause à effet. On pourrait caractériser ainsi les mécanismes mentaux que j’évoque ici. Mais je préfère parler de raisonnement par similitude ou proximité, qui me paraît définir de façon plus précise la façon dont les acteurs pensent réellement dans l’action.

2. Le deuxième type de mécanisme mental consiste à dissocier les étapes ou les dimensions ; et à ne considérer que la première étape ou la première dimension. On peut l’appeler raisonnement non conséquentialiste.

Les copropriétaires, en se satisfaisant de la fermeture d’un seul accès pour s’opposer aux vols, refusent de considérer le deuxième accès et les conséquences de son ouverture permanente. L’équipage du quadriréacteur qui est tombé en panne de carburant a fait passer le problème du carburant après la réflexion sur l’état du train (dissociation) et a durablement négligé que, train verrouillé ou pas, il devait de toute façon poser l’appareil sur la piste (exclusion mentale de l’étape suivante). En entreprise, les acteurs non professionnels de la formation et de la communication, qui conçoivent leur cible comme une plaque photographique, perçoivent la relation émetteur-récepteur à sens unique (dissociation) sans rétroaction du récepteur (exclusion mentale d’une étape). Les responsables et ingénieurs du projet des boosters de Challenger se sont concentrés sur une dimension (la température atmosphérique lors des lancements avec défauts, ce qui ne montrait pas de corrélation nette), c’est-à-dire sans démarche comparative (avec la température lors des lancements sans défaut, ce qui aurait fait apparaître clairement la corrélation) [voir figures 7, p. 111, et 8, p. 114]. Les orateurs qui projettent des transparents illisibles de loin refusent de voir que la conséquence immédiate (l’agrandissement du transparent) s’est accompagnée d’une conséquence indirecte (l’éloignement du lecteur). Les copropriétaires qui conçoivent un sas dans le mauvais sens ne regardent pas les conséquences du processus qu’ils mettent en place.

Là encore, pour qualifier ces mécanismes mentaux, on pourrait utiliser la notion d’heuristique de la chose disponible ou de la chose en relief telle qu’on la trouve chez Amos Tversky et Daniel Kahneman : en ne prenant en compte que la première étape ou la première dimension, les acteurs de nos décisions se concentrent sur l’étape ou la dimension qu’ils ont sous la main (heuristique de la chose disponible) ou qu’ils voient le mieux (heuristique de la chose en relief). Mais pour caractériser ces mécanismes, l’idée de raisonnement non conséquentialiste me semble plus exacte et plus précise. Elle vient d’ailleurs de l’école des cogniticiens américains conduite par les mêmes auteurs9.

3. Le troisième type de mécanisme mental consiste à considérer comme non aléatoire un phénomène qui est aléatoire.

Les managers de la NASA, qui pensaient que le taux d’échec d’une fusée était de un pour cent mille alors qu’il était de un pour cent, exprimaient par là que les boosters étaient absolument fiables. Ils avaient la même confiance extrême dans la fiabilité des fusées que certainement celle des souverains égyptiens dans l’inviolabilité de leur tombe. Les cadres de la holding suisse qui attribuaient une validité parfaite à des variations de pourcentage n’imaginaient pas que celles-ci étaient purement aléatoires en raison de la taille des échantillons. Les ingénieurs des fusées d’appoint de la navette Challenger, qui jugeaient que la vague de froid en Floride ne se reproduirait pas, considéraient que le principe des hivers doux en Floride ne souffrait pas d’exception. Tout comme les windsurfers pensent que la constance des vents au-dessus de 4 Beaufort sur leurs spots mondiaux ne souffre pas d’exception.

Les spécialistes de psychologie cognitive, notamment Amos Tversky et Daniel Kahneman, ont largement mis en évidence la capacité de l’intelligence humaine à commettre des erreurs de raisonnement dans le domaine des probabilités. De nombreuses expériences de laboratoire, au cours desquelles des problèmes de probabilité ont été posés à des volontaires, ont montré que le raisonnement humain se laissait piéger sur des problèmes plus ou moins sophistiqués. Ces auteurs démontrent que les individus testés ne tiennent pas compte des proportions de base d’un caractère pour évaluer sa probabilité d’apparaître dans une situation particulière. Ce biais est illustré par le célèbre problème des taxis bleus et verts. Le voici simplifié : supposons une nuit avec 85 % de chats gris et 15 % de noirs et qu’un individu ait 80 % de chances de distinguer la bonne couleur. La majorité des « cobayes » pensent que, si le témoin dit avoir vu un chat noir, il y a 80 % de chances qu’il le soit, alors que cette probabilité n’est que de 41 % (du fait de la loi de Bayes dans laquelle on doit tenir compte des probabilités de base 85 % et 15 %). Ces auteurs montrent aussi qu’on fait excessivement confiance aux petits échantillons : une majorité estime, par exemple, qu’une petite maternité a autant de chances qu’une grande de voir naître exactement autant de filles que de garçons. Enfin, selon les expériences de ces spécialistes de psychologie cognitive, la plupart des personnes testées jugent que la probabilité de deux événements liés est égale (ou supérieure) à la probabilité de l’un d’entre eux (alors qu’elle est inférieure). L’expérience le plus souvent citée est celle de la célèbre Linda (histoire fictive) qui a un passé d’étudiante militante. La grande majorité pense que la probabilité qu’elle soit employée de banque et militante féministe est plus élevée que celle d’être militante féministe tout court (alors que la probabilité des deux caractères conjoints est obligatoirement inférieure à celle de chacun des caractères).

Voici un exemple donné par un autre auteur, J. Feldman10. L’exercice consiste à jouer à une partie de pile ou face avec une pièce qui a été biaisée, pour que face ait huit chances sur dix d’apparaître et pile deux chances sur dix. Les joueurs étant informés de ce biais, on leur demande de prédire les résultats. La plupart choisissent d’annoncer de manière aléatoire face huit fois sur dix en moyenne et pile deux fois. Mais ils se trompent, car il y a piège. Selon cette stratégie, les chances de trouver le bon résultat sont de 68 % (c’est-à-dire huit chances sur dix sur huit coups et deux chances sur dix sur deux coups, soit [0,8 x 0,8] + [0,2 x 0,2]) ; alors qu’en choisissant face à chaque fois, les chances de gagner auraient été de huit sur dix, soit 80 %.

Cependant, si l’on compare les erreurs de probabilité commises lors de ces colles posées par les psychologues cogniticiens et celles effectuées dans les décisions que j’analyse dans le présent ouvrage, on constate un fait important : les erreurs de probabilité des décisions réelles étudiées ici appartiennent aux erreurs les plus amples parmi celles observées dans les tests artificiels de psychologie cognitive. Les managers de la NASA, qui pensent que le taux d’échec d’une fusée est de un pour cent mille, alors qu’il est de un pour cent, se trompent beaucoup plus lourdement que le joueur de J. Feldman au paragraphe précédent, qui prend une probabilité de 68 % pour une probabilité de 80 %. Les rois de l’Égypte ancienne devaient attribuer à la sécurité de leur tombe une fiabilité de niveau égal à celle des managers de la NASA envers les boosters. Les ingénieurs des fusées d’appoint de la navette Challenger, qui jugent que la vague de froid en Floride ne se reproduira pas, se trompent également plus lourdement, en attribuant une probabilité nulle à un événement qui intervient plusieurs fois par siècle. Les cadres de la holding suisse qui attribuent une validité parfaite à des variations de pourcentage, alors que celles-ci sont purement aléatoires en raison de la taille des échantillons, font également une erreur plutôt élevée par rapport à celles relevées en psychologie cognitive (les cogniticiens ont bien relevé des erreurs d’estimation liées à la taille des échantillons, mais celles-ci me semblent plus subtiles). Dans ces cas réels, les acteurs conçoivent des faits aléatoires comme des faits quasi certains (il n’y aura pas de nouvelles vagues de froid en Floride, les navettes sont absolument sûres, les pourcentages de réponses sont fiables quelle que soit la taille de l’échantillon, ma tombe royale ne sera jamais pillée).

Il semble que l’homme spontanément dans l’action raisonne en termes de confiance globale ou de non-confiance, et non par un calcul, même grossier, de probabilités. Des a priori le conduisent soit à avoir confiance dans l’événement prévu, et il va lui attribuer une probabilité très élevée disproportionnée par rapport à la probabilité réelle ; soit à ne pas avoir confiance, et il lui affectera une probabilité anormalement faible11.

Cette tendance brute est masquée dans les exercices artificiels de psychologie cognitive, parce qu’on y force les « cobayes » humains à entrer dans des calculs fins de probabilités, qui ne correspondent pas du tout à leur façon rudimentaire d’appréhender les chances. Philip M. Rosensweig, dans son étude sur la mission de sauvetage des otages américains en Iran12, estime que les autorités gouvernementales et militaires des États-Unis auraient effectué la même erreur que dans le fameux test de laboratoire sur le destin de Linda (voir plus haut) : chances de réussir deux étapes liées égales (alors qu’elles sont inférieures) à celles de l’étape la plus risquée. Je pense que les autorités américaines ont été amenées par les questions du chercheur à se mettre dans cette problématique a posteriori, mais qu’ils n’ont pas du tout réfléchi comme ça sur le moment, dans le processus réel de décision. Ma conviction est que l’homme, dans sa rationalité subjective, ne raisonne pas en termes de probabilité. Si on avait demandé aux pilotes (cas 1 du premier chapitre) la probabilité d’avoir coupé le réacteur qu’il fallait arrêter, ils auraient certainement répondu 100 %. Et si on leur avait demandé la probabilité d’avoir coupé le réacteur qu’il fallait et d’avoir entamé la bonne procédure d’approche, ils auraient encore répondu 100 %, etc.

4. Le quatrième type de mécanisme mental consiste à prendre un raccourci.

J’entends par raccourci le fait d’effectuer un choix, à partir d’un schéma ou d’une supposition, sans analyse. Le pilote, qui identifie en un éclair le moteur endommagé à l’aide de la provenance de la fumée, compte tenu de ce qu’il sait du circuit d’air pressurisé, prend un tel raccourci heuristique. Constitue également un raccourci l’anticipation imaginaire de la route du pétrolier venant à sa rencontre. On se trouve là devant le bricolage au pur sens du terme.

BRICOLAGE COGNITIF

OPÉRATIONNEL AU CŒUR D’UNE

COMPÉTENCE SCIENTIFIQUE

Bricolage cognitif rudimentaire, conduisant à

des actions réelles, avec des enjeux majeurs

Le grand point faible de la psychologie cognitive américaine (celle d’Amos Tversky et de Daniel Kahneman), qui s’est longuement penchée sur les erreurs de raisonnement, est qu’elle tire ses observations d’expériences de laboratoire qui sont artificielles : des questions piège sont posées à des volontaires et l’on essaie de comprendre le raisonnement qui les conduit à répondre de façon erronée. Mais les réponses fausses ne conduisent pas à des actions réelles. Un exemple célèbre de problème posé à des volontaires est l’histoire fictive d’un accident causé par un taxi dont le chauffeur s’est enfui, dans une ville qui compte 85 % de taxis verts et 15 % de taxis bleus. Un témoin, dont la vision est fiable 4 fois sur 5, déclare au juge qu’il s’agissait d’un taxi bleu. On demande la probabilité que le taxi soit effectivement bleu. La plupart des personnes testées se trompent en répondant les quatre cinquièmes, car elles ne tiennent pas compte qu’il y a dans la ville une grande majorité de taxis verts, et que ce taux de base à lui seul élève considérablement la probabilité que le taxi soit vert.

Ce type d’exercice me fait penser aux problèmes de statistiques posés aux étudiants en sciences économiques. Dans les décisions réelles, je doute que les acteurs réfléchissent ainsi. Les managers de la NASA ne se sont pas dit : « Sachant que les ingénieurs de notre fournisseur de fusées ont une chance sur cinq de se tromper sur le climat de la Floride et sachant que la probabilité d’une vague de froid en Floride en février est de 10 %, la probabilité que leur demande d’annulation soit fondée est de..., etc. » Il y a bien eu des erreurs cognitives dans ce cas, mais selon des schémas (confiance globale plutôt qu’estimation d’une probabilité) et des combinaisons (imbrication fatale d’erreurs) complètement différents.

Un autre groupe de savants, conduit par le professeur allemand Dietrich Dörner, s’est spécialisé dans l’étude des erreurs cognitives. Mais leurs conclusions sont fondées sur l’observation d’individus à qui l’on demande de jouer un rôle imaginaire dans des cas fictifs : rôle du maire dans une petite ville d’Europe centrale (Lofhausen) ; rôle de dirigeant tout-puissant de Tanaland, région fictive d’Afrique de l’Ouest ; rôle de responsable d’une cité imaginaire du nord-ouest de l’Angleterre, Greenvale13. Ces exercices montrent que les joueurs ne réfléchissent pas suffisamment. Mais peut-on en déduire la façon dont ils se seraient comportés mentalement en étant effectivement chef d’État, maire, gouverneur, amenés à prendre collectivement une quantité de décisions vitales ?

On a du mal à trouver des exemples de biais cognitifs de grande ampleur dans des décisions vécues. Dans son analyse de l’aventure américaine de la baie des Cochons à Cuba et d’autres décisions du même type, Irving L. Janis14, en complément de son analyse des dysfonctionnements de groupe (groupthink), évoque l’existence probable de biais cognitifs importants dans ces décisions, mais cela reste chez lui une hypothèse non développée. Il ne donne aucune illustration ni analyse de cette dimension.

À la différence des expériences de psychologie cognitive, dans les décisions analysées dans cet ouvrage, les erreurs cognitives rudimentaires conduisent à des actions réelles : lancer une navette spatiale, couper un réacteur en vol, décider un atterrissage, créer une université d’entreprise, clore les accès d’une copropriété, etc. De plus, l’enjeu de certaines de ces actions est élevé puisque des vies humaines et des montants financiers importants sont en jeu.

Mais elles conduisent aussi à des actions radicalement contraires au but poursuivi. L’erreur produite par le bricolage cognitif est fatale. Il ne s’agit pas d’un écart de résultat, mais d’un renversement complet du résultat : tomber en panne de carburant avec une réserve d’une heure, couper le réacteur sain et rester sur le réacteur en panne, détruire une navette, heurter le navire pour lui laisser le passage, former des clients externes avec l’intention de former le personnel, être illisible en utilisant un outil destiné à accroître la lisibilité, installer à grands frais un sas de circulation à l’envers, etc.

Enfin le bricolage cognitif rudimentaire mène ici à des actions contraires, mais encore à persévérer dans l’erreur. Les actions contraires sont répétées, ou confirmées, ou étalées sur une durée significative.

Cela traduit à quel point le bricolage cognitif rudimentaire est convaincant. C’est le caractère irrésistible des méthodes heuristiques et a priori qui conduit les acteurs à passer à la décision, à se diriger vers un résultat contraire et à persévérer dans l’erreur radicale.

Le bricolage cognitif coexistant avec

une compétence de type scientifique

L’aspect le plus surprenant du bricolage cognitif observé dans plusieurs décisions que j’ai définies comme absurdes est sa coexistence avec des comportements de type scientifique, c’est-à-dire analytiques, méthodiques, déductifs, prudents, et cela dans des organisations de culture scientifique. La même personne, ou la même organisation, amenée à utiliser un schéma cognitif rudimentaire va aussi appliquer, simultanément ou immédiatement après, une compétence de type scientifique.

Ainsi, la direction de projet des boosters de la navette Challenger qui a appliqué sur le climat de la Floride un a priori d’« homme de la rue » pratiquait par ailleurs des méthodes extrêmement rigoureuses de recherche et d’analyse. Richard P. Feynman, membre de la commission d’enquête sur l’accident de la navette Challenger, a constaté que les légèretés commises sur les moteurs d’appoint (boosters) et principaux de Challenger coexistaient avec une rigueur extrême dans le domaine de l’avionique15. Le bug de la vague de froid de 1985 n’a pas été considéré comme une alerte (il allait se reproduire deux ans plus tard et provoquer la destruction de la navette), alors qu’en avionique le moindre événement inattendu, même anodin, était aussitôt étudié et que tout s’arrêtait tant qu’il n’était pas totalement élucidé et pris en compte. Le pilote qui s’est trompé de réacteur en effectuant une série de raisonnements heuristiques rudimentaires a en même temps géré d’une façon méthodique et réfléchie le détournement et l’approche de l’appareil sur l’aéroport de secours, performance saluée par les enquêteurs dans leur rapport16. Les responsables allemands de l’université d’entreprise, qui voyaient naïvement leur population cible comme une plaque photographique, énonçaient en même temps des considérations sophistiquées sur le management que n’aurait pas reniées la théorie des organisations. Des ingénieurs peuvent simultanément parler d’un subtil problème de jeux de forces dans un espace à trois dimensions et présenter des transparents que ne peuvent lire de loin les participants, démontrant par là qu’ils ont suspendu leur capacité à concevoir un espace à trois dimensions et les phénomènes simples qui s’y déploient.

Il est étonnant d’observer à quel point le bricolage cognitif et la compétence analytique peuvent coexister de façon intime. Les pilotes du quadriréacteur ont passé un temps infini à raisonner de façon analytique sur le train d’atterrissage ; et en même temps ils ont pratiqué le raisonnement non conséquentialiste en ne prenant pas en compte l’obligation d’atterrir de toute façon, manifestation extrême du bricolage cognitif. On pense à ces réunions en entreprise où, sur le même point de l’ordre du jour, on verra se déployer des raisonnements logico-mathématiques pointus et le bricolage cognitif le plus rudimentaire qui soit...

LE MÉCANISME DU BRICOLAGE

COGNITIF RUDIMENTAIRE

La levée de l’inhibition des processus

rudimentaires ?

Cette observation d’une coexistence intime entre un bricolage cognitif et une compétence de type scientifique chez les mêmes individus est proche de la thèse de psychologie cognitive défendue notamment par Olivier Houdé17. Selon cette thèse, les processus de raisonnement enfantin perceptifs et intuitifs, comme, par exemple, confondre nombre et longueur, ne disparaîtraient pas chez l’adulte. Ils ne s’effaceraient qu’après avoir été inhibés pour laisser intervenir la compétence analytique et déductive de type scientifique. Mais cette inhibition n’interviendrait pas systématiquement, ou ne serait pas complète, ou pourrait faire l’objet de régression. La compétence de type scientifique serait alors suspendue, laissant le champ libre à l’émergence ou à la résurgence des processus enfantins supposés révolus. « ... Être intelligent c’est non seulement “reformater” (reconstruire à travers le langage), mais c’est aussi inhiber18. » Olivier Houdé donne comme exemple de processus intuitif et perceptif non inhibé les réponses des adultes au test d’appariement des cartes de Wason. Pour concevoir la solution, ils reproduisent les caractères présents dans la question, ce qui est un processus d’imitation enfantin sans logique.

Dans les cas analysés dans cet ouvrage, le bricolage cognitif rudimentaire utilisé semble correspondre assez bien à cette thèse d’Olivier Houdé, en la considérant un peu différemment. Chez des pilotes, des équipages, des ingénieurs, des managers, disposant d’une compétence de type scientifique et la pratiquant, des processus de raisonnement quasi enfantins semblent avoir surgi ou resurgi, comme s’ils étaient restés en embuscade dans les esprits, prêts à bondir dès la suspension de l’inhibition qui les bride habituellement.

Le cas des copropriétaires qui ont conçu, installé à grands frais et maintenu en fonctionnement à l’envers un sas de sortie de leur parking semble illustrer la levée de l’inhibition des processus intuitifs et perceptifs (voir figure 4 au chapitre premier). Lorsqu’on décrit ce cas à des personnes cultivées, diplômées de l’enseignement supérieur, elles saisissent rapidement le caractère absurde de la solution, ne comprenant pas comment une décision aussi stupide a pu être prise, et éclatent de rire. Autrement dit, quand le cas leur est présenté comme un problème de logique ou un problème d’école, elles mobilisent leur compétence analytique, ce qui inhibe les schémas enfantins. Mais des personnes tout aussi cultivées, tout aussi diplômées de l’enseignement supérieur (beaucoup sont ingénieurs) en assemblée générale de copropriétaires ont spontanément conçu la solution absurde. Dans ce cas, le contexte est différent, le problème du sas se présente sous l’angle d’une construction matérielle à décider dans une réunion peu ordonnée. On a le sentiment que la compétence analytique n’est pas mobilisée, les schémas intuitifs et perceptifs enfantins cessent d’être inhibés.

Ce mélange chez un même individu et dans une même organisation de processus intuitifs et perceptifs enfantins, d’une part, et d’une compétence de type scientifique, d’autre part, peut paraître surprenant, mais il existe bel et bien. L’exemple d’ingénieurs d’entreprises de haute technologie qui croient vraiment que les phases de la Lune proviennent de l’ombre projetée de la Terre illustre ce mécanisme. Leur croyance dans les ombres chinoises du globe terrestre sur l’écran blanc de l’astre lunaire apparaît comme une vision enfantine non révolue et non inhibée, alors qu’ils possèdent une incontestable compétence scientifique. Je donnerai un autre exemple de cette extraordinaire coexistence de bricolage cognitif et de compétence scientifique. Je discutais un jour avec un ami, agrégé de mathématiques, sur l’orientation de la terrasse de mon appartement sur laquelle nous étions assis. Au cours de la conversation, il me soutint qu’il était nécessaire de connaître deux orientations pour en déduire la position des points cardinaux. Faut-il rappeler au lecteur qu’il suffit de connaître en un lieu une seule direction, par exemple la direction 175o, pour en déduire tous les points de la rose des vents. Par rapport à l’axe 175o, le nord se situe à moins 175o dans le sens inverse des aiguilles d’une montre, l’ouest à plus 95o, etc. Mon ami agrégé de mathématiques resta obstinément sur sa position, en dépit de mes protestations et de ma stupéfaction. Sa position ne peut évidemment pas s’expliquer par un manque de compétence analytique et de méthode. La survie d’un processus enfantin non inhibé pourrait rendre compte de cette étonnante croyance cognitive nichée au fond d’une compétence logico-mathématique de haut niveau.

Le problème de la charge mentale et du stress

On ne peut pas ne pas parler de facteurs souvent évoqués dans l’analyse des erreurs : la charge mentale et la tension psychologique. Dans nombre d’accidents, il est classique d’expliquer que les erreurs ont été induites par une charge mentale excessive ou par le stress, qui ont restreint la capacité d’analyse. Dans certaines décisions que j’étudie, on peut suspecter la présence de ces facteurs. C’est le cas des deux accidents d’avion de ligne (survenue d’incidents plus qu’inquiétants et nombreuses tâches à mener simultanément) et du lancement de la navette Challenger (discussion fiévreuse tard dans la nuit avant le lancement).

On pourrait en conclure que, dans ces trois cas, la charge mentale excessive et la tension psychologique suffisent à expliquer les décisions contraires qui ont été prises. Mais je pense que cela n’est pas suffisant pour plusieurs raisons.

D’abord, même si la charge mentale et la tension psychologique ont joué un rôle, elles n’ont pas donné lieu à un processus mental relevant de la folie temporaire. Des raisonnements tout à fait cohérents sont apparus, possédant une logique interne (vérification méthodique et répétée du train d’atterrissage, série de conjectures sur l’identité du réacteur endommagé, demande d’arguments solides aux ingénieurs dans le cas de la navette).

D’autre part, les raisonnements qu’on voit émerger dans ces situations de charge et de stress sont également constatés dans des situations où la charge et le stress sont absents. C’est le cas du raisonnement non conséquentialiste ou du raisonnement par similitude ou proximité.

En troisième lieu, les rapports d’enquête n’évoquent aucune perte de sang-froid chez les acteurs concernés. C’est plutôt une impression de calme qui s’en dégage. Les protagonistes n’ont pas du tout cédé à la panique. Dans les deux cas d’accident d’avion, les enquêteurs le reconnaissent d’une certaine façon, puisqu’ils rendent hommage à la manière dont, dans un cas, les passagers ont été préparés et dont, dans l’autre, l’approche sur l’aéroport de secours a été gérée.

Enfin, quand bien même la charge mentale et la tension expliqueraient les raisonnements observés, là n’est pas ce qui m’intéresse, c’est la structure des raisonnements qui émergent alors : la charge mentale et la tension ne produisent pas un raisonnement fou qui serait une dégradation anarchique de l’intelligence analytique, mais une intelligence différente (le bricolage cognitif rudimentaire) qui se substitue à l’intelligence analytique, et qu’il est utile d’étudier.

Ainsi, la charge mentale et la tension psychologique pourraient être considérées comme de simples facteurs, au même titre que d’autres, favorisant la levée de l’inhibition des processus enfantins latents, bridés habituellement par l’intelligence analytique.

Ces facteurs ont tous en commun de constituer un changement de contexte. La levée de l’inhibition des processus enfantins donnant lieu au bricolage cognitif rudimentaire serait donc favorisée par un changement de contexte : charge mentale élevée (pilotes confrontés à un incident difficile à comprendre), tension psychologique (réacteur lourdement endommagé), sujet à traiter à la marge du champ de travail habituel de l’individu (le climat de la Floride pour les ingénieurs de Morton Thiokol, la pédagogie pour les managers de l’université d’entreprise non professionnels de la formation et de la communication), voire sujet représentant un enjeu faible par rapport aux tâches habituelles (la réalisation de transparents chez des ingénieurs). Dans le cas du sas de sortie de parking conçu et monté à l’envers, nous avons vu plus haut que le contexte de présentation du problème favorise la levée ou le maintien de l’inhibition des schémas enfantins. En assemblée générale, le schéma enfantin de l’imitation pure surgit, alors que, à froid, la compétence analytique se mobilise et que l’on comprend la bonne solution.

L’efficacité du bricolage cognitif

Il est probable que le bricolage cognitif doive en partie son usage à son efficacité potentielle (notamment, c’est un processus économe en énergie). Dans les cas analysés au long de cet ouvrage, le bricolage cognitif est piégeant, mais il est souvent efficace. Selon Herbert Simon, le joueur d’échecs ne fait pas une analyse systématique comme le ferait un ordinateur, mais il reconnaît des configurations traitées dans le passé, qui jouent le rôle de stimulus, réveillant dans son cerveau une tactique stockée dans sa mémoire profonde19. N’est-ce pas là le processus mental du raisonnement par similitude ou du raccourci que nous avons observé dans le bricolage cognitif ayant conduit aux décisions absurdes ? Le pilote qui tente de déterminer quel est le réacteur endommagé en réveillant dans sa mémoire le circuit de l’air conditionné face au stimulus que représente la provenance des fumées raisonne-t-il différemment du joueur d’échecs qui cherche la meilleure tactique en réveillant dans sa mémoire une configuration passée face au stimulus que représente le dernier coup de l’adversaire ?

Un bricolage cognitif le plus rudimentaire qui soit, sans aucune logique, peut être parfaitement efficace. Par exemple, quelqu’un ne parvient pas à retrouver le nom d’une personne qu’il connaît. Son interlocuteur soudain se souvient : « Son nom commence par Z. » « Tu as raison, lui réplique l’autre, c’est Frizell20 ! » Le nom ne commence pas par Z, mais l’évocation de la lettre a réveillé dans la mémoire de l’interlocuteur le nom recherché. Dans l’expérience des cartes de Wason, il suffit de poser le problème de telle façon que la solution comprenne les mêmes caractères que ceux qui sont présents dans la question pour que l’individu ne se trompe pas21, car il répond par imitation. L’absence d’erreur n’est pas due ici à un bon raisonnement analytique, mais tout simplement au fait que le bricolage cognitif de la similitude donne, dans cette configuration de la question, la bonne réponse.

L’exemple des phénomènes météorologiques

L’exemple de bricolage cognitif efficace suivant est particulièrement ironique parce qu’il concerne le climat de la Floride, qui fut justement un sujet de bricolage cognitif désastreux pour les ingénieurs des fusées d’appoint de la navette. Le grand souci des autorités et des météorologues américains est de prévoir la trajectoire des cyclones qui naissent vers l’est de l’océan Atlantique et qui abordent le sud-est des États-Unis. Durant les années soixante et soixante-dix, de nombreux modèles sophistiqués de prévisions de trajectoire des cyclones furent élaborés au moyen d’ordinateurs puissants et d’une multitude de données et de théories physiques. De tous les modèles construits, seuls cinq furent retenus, au vu de leurs résultats relativement positifs lorsqu’ils ont été confrontés à des cas réels. Curieusement, « l’un des programmes les plus utiles laissait de côté toutes les informations complexes météorologiques et théoriques et se contentait de quatre données : la position de l’ouragan, sa trajectoire, sa vitesse durant les douze heures précédentes et la date. L’ordinateur établissait la moyenne des routes suivies par tous les ouragans passés selon un comportement identique à la période de l’année considérée et présentait cette moyenne comme la trajectoire probable de la tempête en cours22 ». Autrement dit, ce modèle appliquait exactement la méthode heuristique que j’ai appelée méthode par similitude : le cyclone passera là où les autres lui ressemblant grossièrement sont passés à la même période de l’année ! Qui plus est, un météorologue, Grady Norton, premier prévisionniste des cyclones du service national météorologique des États-Unis de 1935 à 1954, était devenu célèbre pour sa capacité intuitive à prévoir la trajectoire des cyclones en complément de l’utilisation de toutes les données scientifiques disponibles. Robert J. Simpson, professeur à l’université de Virginie et directeur du National Hurricane Center, raconte que Grady Norton, sur la trajectoire d’un cyclone en 1944 qui donnait tous les signes de vouloir passer au sud de la Floride pour se diriger à l’ouest, vers le golfe du Mexique, avait donné une prévision contraire : il allait brusquement virer au nord et atteindre la terre ferme à Tampa Bay quarante-huit heures plus tard. La prédiction de Grady Norton se réalisa point par point. À Robert J. Simpson stupéfait qui lui demandait comment il avait fait, Grady Norton répondit : « Quand je ne sais pas comment les choses vont tourner, je vais m’asseoir là dehors, les pieds sur le parapet, et je regarde les Everglades. J’observe les nuages, je pose ma question et, en général, je reçois une réponse23. » Si Grady Norton, encore vivant une quarantaine d’années plus tard, avait prédit de cette façon les vagues de froid sur la Floride, il est probable que ce héros de la météorologie se serait retrouvé au banc des accusés de la commission d’enquête sur l’accident de Challenger. C’est en tout cas une ironie de l’histoire que le même bricolage cognitif météorologique puisse être un moyen pour la NASA de savoir où mettre à l’abri son matériel en cas de menace d’ouragan et ait produit chez ses ingénieurs des boosters la conviction de l’absence de vagues de froid, piège destructeur de la navette Challenger.

Restons encore un instant dans le domaine météorologique, le meilleur terrain qui soit pour voir se déployer le bricolage cognitif le plus rudimentaire (chacun possède sa science personnelle du temps qu’il fera) et la compétence scientifique. Un bon exemple de l’efficacité des méthodes heuristiques est la découverte du phénomène d’El Niño (température anormalement élevée des eaux du Pacifique est le long du nord de l’Amérique du Sud, aux conséquences climatiques destructrices). Ce sont des pêcheurs péruviens du port de Paita qui, en naviguant au nord et au sud, se sont rendu compte d’un phénomène anormal et récurrent de courant et de température de l’eau survenant vers Noël (d’où l’appellation d’El Niño), accompagné de pluies qu’ils n’avaient pas l’habitude de voir24. Bien entendu, ils n’avaient pas les moyens de saisir la fréquence effective du phénomène et encore moins ses conséquences planétaires, mais ce sont bien eux, en « bricolant », qui l’ont découvert, jusqu’à ce qu’un géographe local attire l’attention des savants. Mais on peut penser que, pendant longtemps, des visiteurs sérieux ont dû considérer la découverte des pêcheurs de Paita comme un mythe climatique local. Là encore, c’est une ironie de l’histoire que le phénomène d’El Niño, qui a tant attiré l’attention des pêcheurs péruviens, possède une fréquence du même ordre (plusieurs fois par siècle) que les vagues de froid en Floride, ignorées par les ingénieurs du fabricant des boosters de Challenger. Mais il est vrai qu’ils n’étaient pas de vieux pêcheurs des côtes de Floride.

Les décisions absurdes seraient le lourd prix à payer à un bricolage cognitif rudimentaire, beaucoup plus largement pratiqué qu’on ne pourrait le penser, souvent efficace et économique en ressources, mais terriblement trompeur.

Les fondements du bricolage cognitif

rudimentaire observé

L’existence du bricolage cognitif ne serait-elle pas aussi la contrepartie de l’indétermination qui caractériserait le monde, rendant impossible son intelligence complète ?

Dans le cas de l’accident de la navette Challenger, le bricolage cognitif a été pratiqué sur un sujet de physique des plus indéterminés : la météorologie. Cette indétermination est telle qu’on l’illustre dans le langage de vulgarisation scientifique par la sensibilité d’une dépression de l’Atlantique nord au battement d’une aile de papillon dans une forêt d’Extrême-Orient. Elle se traduit par une croyance erronée que les hivers de la Floride sont toujours doux (leur fréquence fait croire qu’ils sont permanents). Beaucoup se font prendre. De tous les guides touristiques sur la Floride que j’ai consultés, un seul, le Lonely Planet en anglais, avertit le lecteur qu’il peut arriver que la température y soit glaciale.

En ce qui concerne l’erreur de réacteur, les instruments indicateurs de vibrations étaient le seul moyen de déterminer le réacteur endommagé. Le commandant de bord que j’ai consulté sur ce cas m’a confié que les variations de vibrations pouvaient être dues à des facteurs multiples et que leur interprétation était plutôt ardue. C’est en tout cas ce que les pilotes ont pensé : compte tenu de l’incertitude sur les vibrations, ils ont substitué leur bricolage cognitif au raisonnement analytique.

Dans le cas de la panne de carburant, les membres de l’équipage n’avaient aucun moyen de savoir si le train était correctement verrouillé. D’une certaine façon, l’impossibilité d’exercer leur compétence analytique sur cette question les a perdus, ce qui a accentué leur attitude non conséquentialiste.

Dans la collision des pétroliers, on se trouve devant une indétermination extrême. La mer est un champ libre où toutes les configurations sont possibles. La seule situation sans ambiguïté est celle de deux navires qui se dirigent l’un vers l’autre sur la même droite. Dans ce cas, le passage bâbord contre bâbord s’applique. Mais, dès qu’on sort de cette situation idéale, l’indétermination est totale. Par exemple, si deux bateaux se dirigent l’un vers l’autre sur des trajectoires parallèles tribord contre tribord, à partir de quel écartement de ces trajectoires faut-il décider de rester tribord contre tribord ou de passer bâbord contre bâbord ? Et si les trajectoires ne sont pas parallèles, à partir de quel angle doit-on considérer qu’il s’agit d’un croisement (et alors la règle de priorité s’applique) et non plus d’une rencontre (qui stipule le passage bâbord contre bâbord) ? Paradoxalement, c’est lorsque deux navires se dirigent franchement l’un sur l’autre que le risque de collision est le moins élevé car l’ambiguïté est nulle. Il est extrêmement frappant de constater que la législation (loi et jurisprudence) anglaise des collisions en mer reconnaît cette indétermination25. Voici un extrait significatif du recueil de jurisprudence : « Cela doit toujours être un sujet de difficulté pour le capitaine en charge d’un navire qui doit suivre son chemin et sa vitesse de déterminer quand est arrivé l’instant de réagir. S’il agit trop tôt, il peut troubler toute décision que l’autre navire peut être amené à prendre pour éviter son propre navire et être accusé d’avoir agi ainsi, et pourtant peut survenir l’instant où il doit réagir. Le point précis où il doit cesser de conserver sa trajectoire et sa vitesse est difficile à déterminer, et une certaine marge d’appréciation lui est autorisée pour le fixer26. » La jurisprudence, dans ses termes mêmes, admet l’indétermination en reconnaissant la suprématie de la rationalité subjective sur une rationalité supposée objective : « La conduite d’un marin prudent dans de telles circonstances ne doit pas être jugée selon des calculs mathématiques effectués a posteriori (The conduct of a prudent seaman in such circumstances is not to be tried by mathematical calculations subsequently made)27. »

Dans les décisions absurdes qui concernent le management, il est évident que l’indétermination est élevée puisque son objet est le comportement humain individuel et collectif. Les responsables de l’université d’entreprise allemande voyaient le cerveau de leur public comme une plaque photographique, mais existe-t-il une science solide et unique de la pédagogie interactive qu’on aurait pu leur offrir ? Dans ce groupe, les méthodes pédagogiques utilisées par les professionnels de la formation étaient fort diverses, donnant lieu à quelques controverses entre experts, ce qui ne pouvait que désorienter les apprentis sorciers de l’université d’entreprise.

Même sur un sujet aussi simple que la rétroprojection, l’indétermination et l’ambiguïté restent élevées. Aucune salle de réunion ne ressemble à une autre, aucun rétroprojecteur ne donne les mêmes résultats, aucun participant n’a la même acuité visuelle, aucun d’entre eux n’est placé à la même distance de l’écran. Le rédacteur du transparent, qui ne connaît pas ces données, peut imaginer toutes les configurations possibles, parmi lesquelles la petite salle composée de lecteurs disposant d’une haute acuité visuelle, c’est-à-dire la plus favorable, ce qui ne sera pas le cas, et ses transparents seront illisibles.

S’agissant de la copropriété qui n’est fermée à clé que d’un seul côté, la solution paraît incontestablement absurde, mais la situation pouvait être vue sous de multiples angles, traduisant ainsi son indétermination. L’incertitude sur le comportement d’éventuels cambrioleurs divisait les copropriétaires. Certains copropriétaires pensaient que la moindre visibilité de l’accès ouvert à l’arrière constituait une protection. Sur la ligne Maginot, il n’était pas facile, y compris pour l’armée, de prévoir si sa prolongation par de petites fortifications de campagne éparses le long de la frontière belge serait efficace ou pas, si les Ardennes offriraient une barrière naturelle ou pas, etc.

L’existence du bricolage cognitif, et des décisions absurdes qui peuvent en découler, ne traduirait-elle pas l’irréductible indétermination du monde ?

Un déguisement tragique ou comique, ou l’effet

« éléphants blancs »

Le monde n’est pas seulement indéterminé, il se présente souvent travesti, laissant croire qu’il ne l’est pas, et tend ainsi à l’intelligence humaine un piège qui est le ressort de l’absurde. L’expression favorite d’un dirigeant d’une grande entreprise pour qualifier ce type de piège est de les nommer « éléphants blancs ». « Éléphants » pour dire qu’il s’agit d’erreurs énormes qui ne devraient échapper à personne, et « blancs » pour dire qu’ils sont invisibles, se confondant avec le fond blanc de l’horizon. Très expérimenté, ayant tenu des postes de responsabilité dans de multiples métiers, ce dirigeant confie volontiers à ses collaborateurs qu’il a vécu de nombreuses situations où des managers seniors très compétents, y compris lui-même, s’étaient fait piéger par d’énormes « éléphants blancs », avec parfois de graves conséquences.

En littérature, le déguisement tragique ou comique est un thème récurrent. Dans Le Malentendu, une mère et sa fille assassinent, parce qu’elles ne l’ont pas reconnu, le fils qui s’est déguisé par jeu. Albert Camus reprend le thème du jeu des masques et de ses conséquences tragiques (ou comiques), qui exprime la fragilité constitutive de la rationalité humaine.

Dans les cas analysés dans cet ouvrage, nombre d’erreurs peuvent être présentées comme une réalité travestie, qui, non détectée, a piégé les acteurs. La Floride, « dissimulant » les vagues de froid sous son déguisement d’hivers doux, a radicalement trompé les ingénieurs. Dans l’avion de ligne, tout s’est passé comme si le réacteur sain s’était travesti en réacteur endommagé et inversement. Dans le mécanisme de la rétroprojection, le caractère illisible des transparents est masqué par l’idée d’agrandissement. Dans le cas des phases de la Lune vues comme une projection de l’ombre de la Terre, la Lune se présente parfaitement sous le masque d’une ombre chinoise du globe terrestre.

Cette observation rejoint la manière, exprimée différemment, dont les spécialistes des phénomènes cognitifs expliquent les biais de l’intelligence humaine. Raymond Boudon, dans Le Juste et le Vrai, évoque l’effet de position, ou effet de Gré, ou effet pyramide. Cet effet est illustré par un exemple très simple, donné par le sociologue de la connaissance américain Gérard de Gré. « Il imagine que quatre personnes sont assises autour d’une pyramide dont les faces sont toutes d’une couleur différente, et que chacune d’elles ne peut voir que la face devant laquelle elle se trouve. Si l’on demandait à ces sujets quelle est la couleur de la pyramide, ils auraient tendance, nous dit de Gré, à indiquer la couleur qu’ils ont sous les yeux28. » On peut voir cet exemple comme une pyramide multicolore, déguisée en pyramide d’une seule couleur, trompant ainsi ses observateurs. Nous avons vu que les cogniticiens américains Amos Tversky et Daniel Kahneman29 expliquaient nombre d’erreurs de détermination des probabilités par l’heuristique de la chose saillante. On interprète un phénomène avec ce qui est en relief, qui tombe sous les yeux (par exemple un chiffre élevé, donc en relief, dans un petit échantillon sera à tort considéré comme plus significatif que le chiffre moins élevé d’un gros échantillon). Thomas Schelling explique l’attirance des groupes pour certaines solutions en ce qu’elles constituent un point focal (en relief)30. Autrement dit, la réalité subtile se présente aux yeux de l’homme masquée par des reliefs grossiers qui trompent son attention. Quelle que soit l’approche, celle du déguisement et de la non-reconnaissance, celle de l’effet de position de Raymond Boudon, celle de l’effet pyramide de Gérard de Gré, celle de l’heuristique de la chose saillante d’Amos Tversky et de Daniel Kahneman, celle du point focal de Thomas Schelling, une conclusion s’impose : l’« éléphant blanc » et le piège absurde qu’il peut cacher font intimement partie de la dialectique réalité-intelligence.

DES RATIONALITÉS LIMITÉES ?

Herbert Simon, Amos Tversky, Daniel Kahneman, Raymond Boudon, Dietrich Dörner et les courants de pensée qu’ils représentent ont fondé et analysé l’idée que la rationalité humaine est spécifique (elle possède des procédures originales) et limitée (elle se trompe). D’où les noms qu’ils ont donnés à cette rationalité humaine : rationalité subjective (Simon, Boudon), rationalité procédurale (Simon), heuristique de la chose en relief ou disponible (Tversky et Kahneman). Je retiendrai le terme de rationalité limitée. On est en présence ainsi de deux rationalités : la rationalité limitée et, s’opposant à elle, la rationalité substantielle, logico-mathématique, analytique.

La pensée de ces auteurs soulève deux questions.

En premier lieu, les exemples d’erreurs cognitives que donnent ces auteurs comprennent à la fois des erreurs subtiles (il faut parfois de bonnes connaissances en statistiques pour les éviter et les comprendre) et des erreurs des plus grossières, dignes d’un enfant. Doit-on mettre à la même hauteur l’erreur d’un individu qui ne tient pas compte de la loi de Bayes et celle d’un individu qui se trompe parce qu’il imite dans sa réponse les chiffres présents dans la question ? Ces deux niveaux très différents d’erreur relèvent-ils des mêmes processus mentaux ?

Dans les cas de décision que j’ai pris ici, on a constaté que les erreurs commises étaient particulièrement rudimentaires (probabilités extravagantes, raisonnement par imitation pure). Cela suggère que, dans l’action, la fréquence des erreurs grossières n’est pas négligeable. N’y aurait-il pas en fait deux niveaux de rationalité limitée : une rationalité limitée supérieure, celle du joueur d’échecs, constituée de méthodes heuristiques astucieuses et efficaces ; et une rationalité limitée inférieure, formée de schémas élémentaires, par exemple celle des copropriétaires qui se sont trompés de sens dans l’installation d’un sas de sortie ? On aurait ainsi trois niveaux de rationalité au total : la rationalité logico-mathématique, la rationalité limitée supérieure et la rationalité limitée des schémas élémentaires.

Le copropriétaire dont j’ai parlé dans le cas 11, diplômé d’une grande école d’ingénieur, met en œuvre trois processus. Quand, dans son entreprise, il conçoit une technologie sophistiquée, il utilise sa compétence logico-mathématique. Quand il cherche ses clés perdues dans son bureau, il utilise une méthode heuristique performante de recherche (rationalité limitée de niveau supérieur). Et quand il se trouve en tant que copropriétaire en assemblée générale, il laisse surgir le schéma élémentaire de la reproduction d’une solution (sas de sortie du parking) par simple imitation. On retrouve ces trois niveaux de rationalité dans l’appréciation des probabilités. On a soit le calcul précis d’une probabilité (par exemple par un parieur expert en statistiques), soit l’estimation d’une probabilité non numérique31 (« j’ai de bonnes chances de »), soit l’absence totale de vision probabiliste (vision d’un phénomène aléatoire comme étant non aléatoire, plusieurs de mes exemples l’illustrent). Cela me rappelle une anecdote fictive racontée par un mathématicien32 pour illustrer différents types de démarches logiques. « Un astronome, un physicien et un mathématicien, dit-on, passaient leurs vacances en Écosse. Jetant un regard par la fenêtre du train, ils aperçurent un mouton noir dans un pré. “Comme c’est intéressant, s’écria l’astronome, les moutons écossais sont noirs !” À quoi le physicien objecta : “Non, non quelques moutons écossais sont noirs !” Le mathématicien leva les yeux au ciel et déclara : “En Écosse, il existe au moins un pré dans lequel il y a un mouton dont au moins un côté est noir.” » L’important dans cette fiction humoristique n’est pas l’attaque du mathématicien contre ses confrères, ce sont les trois types d’appréciation des probabilités qu’elle caricature. Le premier individu exprime une vision non probabiliste (comme les ingénieurs des fusées de Challenger sur le climat de la Floride), le second exprime une vision probabiliste mais estimée (probabilité non numérique) et le troisième exprime l’exacte vérité qu’il peut déduire de l’observation.

La deuxième question que suscite le courant de réflexion sur la rationalité est, en règle générale, l’absence d’informations sur l’identité professionnelle et intellectuelle des individus dont les erreurs de raisonnement sont étudiées. Ce sont des Homo sapiens, mais quels sont leur profession, leurs diplômes, leurs connaissances de base ? Si un diplômé de l’enseignement supérieur se trompe parce qu’il s’est contenté d’imiter dans la réponse un élément de la question, cela ne signifie pas la même chose que dans le cas où le piégé n’a pas bénéficié de ce niveau d’instruction. Dans les décisions absurdes que j’ai analysées, on observe que des erreurs rudimentaires sont commises non par des individus quelconques, mais par des personnes qui détiennent une compétence logico-mathématique de haut niveau. On voit donc que les biais rudimentaires émergent au cœur d’une rationalité de type scientifique : ce sont des ingénieurs qui pensent qu’une vague de froid ne se reproduira pas, des diplômés d’études supérieures qui considèrent que les phases de la Lune sont les projections de l’ombre de la Terre, un agrégé de mathématique qui pense qu’il faut deux directions pour établir l’ensemble des points cardinaux, un ingénieur diplômé de Cambridge qui conçoit avec ses voisins copropriétaires un sas de parking complètement à l’envers. Ces cas montrent la coexistence intime d’une rationalité logico-mathématique et d’un niveau de rationalité très élémentaire. Cela fait à nouveau penser à la thèse d’Olivier Houdé qui conçoit l’intelligence adulte comme le siège à la fois d’une compétence logico-mathématique et de schémas enfantins non révolus, la première inhibant, sans y réussir toujours, les seconds.

Pour résumer mon propos, on trouvera dans la figure 11, page suivante, une synthèse en forme de schéma appliqué au cas de la navette Challenger.

Figure 11

Résumé du processus cognitif.

Cas de la navette Challenger

1.  Crew Resources Management Air France et Dédale, Manuel CRM à l’usage des PNT, novembre 1993, document interne à Air France.

2.  James REASON, L’Erreur humaine, Paris, PUF, 1993.

3.  La science peut elle-même être l’objet d’a priori, mais c’est un autre sujet qui dépasse l’ambition de cet ouvrage. Voir R. BOUDON, L’art de se persuader des idées douteuses, fragiles ou fausses, op. cit.

4.  A.B.C. WHIPPLE (auteur) et Robert F. ABBEY, T. Theodore FUJITA, Robert J. SIMPSON (conseillers), Les Tempêtes, Amsterdam, Time-Life, 1983.

5.  Eldar SHAFIR et Amos TVERSKY, « Penser dans l’incertain », op. cit., t. I, p. 140.

6.  Je reprends l’expérience telle que la présente Olivier HOUDÉ dans Rationalité, développement et inhibition, Paris, PUF, 1995.

7.  R. BOUDON, Le Juste et le Vrai, Paris, Fayard, 1995, p. 101.

8.  D. KAHNEMAN, P. SLOVIC, A. TVERSKY (éd.), Judgement Under Uncertainty : Heuristics and Biases, op. cit.

9.  E. SHAFIR, I. SIMONSON et A. TVERSKY, « Reason based choice », op. cit., pp. 69-94. Voir aussi : E. SHAFIR et A. TVERSKY, « Penser dans l’incertain », op. cit., pp. 118-150.

10.  J. FELDMAN, « Simulation of Behavior in the Binary Choice Experiment », in E. A. FEIGENBAUM et J. FELDMAN (éd.), Computers and Thought, New York, McGraw Hill, 1963, pp. 329-346. Cité par R. BOUDON, dans L’art de se persuader des idées douteuses, fragiles ou fausses, op. cit., pp. 374-375, et dans Le Juste et le Vrai, op. cit., pp. 100-102.

11.  Par exemple, l’opinion publique attribue aux centrales nucléaires une probabilité d’accident très au-delà du risque réel, ce qui traduit le manque de confiance de l’opinion publique dans le nucléaire.

12.  Philip M. ROSENSWEIG, « Judgment in Organizational Decision Making : The Iranian Hostage Rescue Mission », op. cit., pp. 157-186.

13.  Dietrich DÖRNER, The Logic of Failure, Cambridge, Mass., Perseus Books, 1996 (1re publication en allemand en 1989).

14.  I. L. JANIS, Groupthink, Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascos, op. cit., p. 196.

15.  R.P. FEYNMAN, Personal Observations on the Reliability of the Shuttle, op. cit.

16.  Air Accidents Investigation Branch, Aircraft Accident Report No : 4/90 (EW/C1095), Report on the accident to Boeing 737-400-G-OBME near Kegworth, Leicestershire, on 8 january 1989, op. cit.

17.  O. HOUDÉ, Rationalité, développement et inhibition, op. cit. L’auteur n’est pas responsable de l’utilisation que je fais de sa thèse.

18.  Olivier HOUDÉ, « Les cheminements biscornus de l’intelligence humaine », Le Monde, 8 février 2000, p. 18.

19.  Herbert SIMON, « From substantive to procedural rationality », in E. J. LATSIS (éd.), Method and Appraisal in Economics, Cambridge, Cambridge University Press, 1976, pp. 129-148.

20.  Exemple cité dans « L’apport de H.A. Simon aux sciences de la décision, entretien avec Jean-Louis Lemoigne », Sciences humaines, hors série, no 2, mai 1993.

21.  Test commenté par O. HOUDÉ, Rationalité, développement et inhibition, op. cit.

22.  A.B.C. WHIPPLE (auteur) et R. F. ABBEY, T. Th. FUJITA, R. J. SIMPSON (conseillers), Les Tempêtes, op. cit., pp. 107-108.

23.  Ibid., p. 109.

24.  Site Internet de l’organisme américain NOAA (National Oceanic and Atmospheric Administration).

25.  Kenneth C. MCGUFFIE, The Law of Collisions at Sea, Londres, Stevens and sons, 1961.

26.  Ibid., p. 564.

27.  Lord President Strathclyde in Compagnie des Forges d’Homecourt v. Gibson & Co., 1920, ibid., p. 565.

28.  R. BOUDON, Le Juste et le Vrai, op. cit., pp. 102-103.

29.  Voir A. TVERSKY, P. SLOVIC et D. KAHNEMAN (éd.), Judgement under Uncertainty : Heuristics and Biases, op. cit.

30.  Voir Th. SCHELLING, The Strategy of Conflict, op. cit.

31.  Je reprends l’expression d’Olivier FAVEREAU, « Rationalité », in Yves SIMON et Patrick JOFFRE, Encyclopédie de gestion, Paris, Economica, 1997, pp. 2794-2808.

32.  Rapportée par Ian STEWART dans Concepts of Modern Mathematics. Citée par Simon SINGH, Le Dernier Théorème de Fermat, Paris, J.-Cl. Lattès, 1998, p. 167.

TROISIÈME PARTIE

LES DÉCISIONS ABSURDES

SONT UNE ŒUVRE

COLLECTIVE

L’analyse collective

V

Le manager, l’expert, le candide

TROIS RÔLES, CINQ ACTIONS

Dans nos organisations modernes fondées sur des technologies complexes et la division des tâches, on peut considérer trois rôles principaux : celui de manager, celui d’expert et celui de candide.

Le manager sera défini comme une personne investie d’un pouvoir hiérarchique. Dans tel grand groupe industriel international est manager qui fait passer l’entretien annuel d’évaluation à quelqu’un. C’est le critère qui permet d’identifier le manager. L’organisation de cette entreprise, compte tenu de sa taille internationale et de la technologie de son produit, est extrêmement complexe, avec des structures matricielles et des doubles rattachements. Néanmoins, chacun sait avec qui il passe son entretien annuel et à qui il le fait passer, et donc qui est le manager de qui. Le pouvoir principal que détient le manager est, dans une discussion, de choisir les sujets et données qui seront pris en considération et le moment d’arrêter le débat pour trancher. Ce pouvoir de contrôler l’ordre du jour et de délimiter l’information pertinente est considérable. Notons que le manager peut aussi remplir le rôle d’expert. Ce double rôle est bien illustré par la repartie dramatique, devenue célèbre, du directeur général du fournisseur des fusées d’appoint de Challenger à son directeur de projet : « Enlevez votre chapeau d’ingénieur et mettez votre chapeau de manager. » Dans le cockpit d’un avion de ligne, si le copilote (et l’officier mécanicien du temps du pilotage à trois) peut être considéré comme expert, le commandant de bord est à la fois manager et expert.

L’expert est celui qui possède une connaissance approfondie d’un sujet particulier, acquise par la formation et l’expérience, connaissance que ne possèdent pas les autres acteurs de l’organisation. Dans la grande entreprise évoquée dans le paragraphe précédent, il existe un ou des experts sur toute question, que cette question soit technique, économique, managériale, juridique. Dans le langage courant de cette entreprise, ces experts ont même un nom. On les appelle pères techniques. Parfois on utilise le terme de propriétaire pour désigner l’expert. Les pères techniques sont bien identifiés. Les responsables savent qui est le père technique sur tel ou tel sujet, ou à quel endroit il se trouve, ou qui il faut interroger pour l’identifier. Il est courant que, dans une réunion, les intervenants déclarent qu’il convient de consulter le père technique du sujet abordé. Les nominations dans chaque métier sont soumises à la consultation du père technique, qui possède de fait ou institutionnellement un droit de veto sur la nomination. Un expert peut être plus ou moins indépendant vis-à-vis d’un manager. Ainsi, dans une entreprise, il peut se trouver au même niveau hiérarchique que le manager et être donc relativement indépendant. C’est moins le cas s’il est financièrement dépendant du manager (en tant que fournisseur, par exemple) ou hiérarchiquement rattaché au manager.

Le candide sur un sujet est celui qui n’est pas expert sur ce sujet. Là encore, il ne s’agit pas d’une fonction abstraite plaquée par le sociologue sur la réalité. Dans le grand groupe industriel international évoqué précédemment, l’idée de ce rôle fait partie de la culture ordinaire. Il n’est pas rare que des participants en réunion emploient ce terme même de candide. Ou alors ils expriment l’existence de ce rôle à travers des expressions du type : « Je parle sous le contrôle de... », ou « Je ne suis pas expert du sujet, donc... », ou encore « Ce projet de décision est pris sous réserve de la validation du père technique ». Il existe une autre catégorie de candides : les consommateurs, qui sont des candides à l’extérieur de l’organisation.

On pourrait penser que la distinction des trois rôles, manager, expert et candide, est applicable à des organisations de grande taille produisant des objets de haute technologie. Mais elle est aussi applicable à des organisations ou à des parties d’organisation produisant des biens immatériels. Par exemple, dans l’entreprise déjà citée, des pères techniques sont par faitement identifiés dans les questions de communication, de formation, de relations sociales, de droit, d’organisation (ce qui ne veut pas dire qu’on fait toujours appel à eux, c’est un point important que j’aborde plus loin). La distinction est également applicable à des organisations de petite taille. Ainsi, dans telle copropriété, la vétusté de la chaufferie inquiète les résidents qui se posent la question de son remplacement. À l’issue d’une longue discussion, le conseil syndical et le syndic conviennent de recourir aux services d’un expert indépendant du fournisseur de chaufferie pour les conseiller sur l’utilité de la remplacer.

Les trois rôles étant identifiés, nous allons examiner les actions menées par chacun d’eux dans le processus des décisions absurdes que j’ai prises comme exemples. Mais auparavant il convient de définir les différentes actions dans lesquelles peuvent s’impliquer le manager, l’expert ou le candide.

Cinq actions pour une erreur

Dans les processus de décision analysés, les cinq actions sont possibles, pour le manager, pour l’expert ou pour le candide.

1. Produire. Produire signifie réaliser l’erreur, faire en sorte que la solution absurde existe réellement. Dans le cas des transparents illisibles, c’est le candide, c’est-à-dire le conférencier, qui produit l’erreur. Ce n’est pas l’expert en rétroprojection. Ce n’est pas le manager non plus qui intervient rarement lui-même. Dans le cas des échantillons trop petits dans la holding suisse, le producteur était l’institut de sondage qui établissait des résultats non significatifs, c’est-à-dire l’expert. Dans le cas de l’université d’entreprise allemande transformée en organisme de formation externe, c’est le manager qui a produit l’erreur. Elle a été conçue directement, non par le département formation, mais par le directeur général industriel.

2. Demander. Le demandeur, comme son nom l’indique, demande la solution absurde, mais il ne joue pas un rôle de production. Par exemple, dans le cas des échantillons trop petits dans la holding suisse, lorsqu’il a été envisagé d’étendre le suivi du climat social à l’échelon international, ce sont les candides qui ont été demandeurs : les représentants des petites filiales à l’étranger, qui n’étaient ni managers ni experts, ont vivement réclamé les résultats pour leur entité alors que le nombre de personnes interrogées était très petit. Mais avant qu’il soit envisagé une extension internationale de l’enquête, ce sont les dirigeants, donc les managers, qui étaient intensément demandeurs de résultats ventilés par petites unités aux échantillons non significatifs.

3. Suivre. Dans plusieurs cas de décision absurde, le manager, l’expert ou le candide ne sont ni demandeurs, ni producteurs, mais suiveurs. J’entends par suivre le fait de valider, de façon plus ou moins explicite, la solution absurde ou de lui accorder sa confiance. Dans le cas de l’avion de ligne tombé en panne de carburant à proximité de la piste, l’expert, c’est-à-dire l’officier mécanicien, a suivi son commandant de bord (qui, lui, a produit la solution contraire). Il a clairement accepté le comportement du commandant de bord oubliant le niveau du carburant. Dans le cas de l’erreur de réacteur, c’est le schéma inverse. Le copilote, autrement dit l’expert, a choisi le réacteur à couper. Le commandant de bord, autrement dit le manager, a été suiveur dans le processus. Il a confirmé le choix du copilote en émettant lui-même quelques conjectures.

4. Être absent. La quatrième action possible pour chacun des trois rôles est l’absence. Dans le cas de l’université d’entreprise allemande transformée en organisme de formation externe, l’expert, c’est-à-dire la direction de la formation, n’a pas été consulté et n’a pas été associé au projet. Tout le processus s’est déroulé en l’absence du père technique. Dans le cas de la copropriété qui n’a fermé qu’un seul des deux accès pour se protéger, la réalisation du schéma de fermeture a été effectuée sans aucune expertise. Là encore, l’expert a été absent. Dans les deux cas d’accident d’avion de ligne, les absents sont le personnel navigant commercial et les passagers, c’est-à-dire les candides selon ma définition. Les hôtesses et stewards interviennent dans la préparation de la cabine mais non dans l’erreur elle-même. Quant aux passagers, on ne leur a évidemment pas demandé leur avis. L’absence des candides dans un problème de pilotage d’avion de ligne semble normale. Mais cela ne va pas autant de soi qu’on pourrait le penser. Certaines compagnies aériennes considèrent que le personnel navigant commercial ne doit pas hésiter à déranger les pilotes s’il perçoit quelque chose qui suscite chez lui une inquiétude, même minime et peu argumentée. Dans le cas de l’erreur de réacteur, les enquêteurs se sont même posé la question de l’intervention éventuelle des passagers qui, eux, avaient vu quel était le réacteur endommagé.

5. S’opposer. Le candide, l’expert ou le manager peuvent s’opposer à la décision absurde. Dans le cas de l’université d’entreprise allemande transformée en organisme de formation externe, ce sont les stagiaires, donc les candides, qui ont été opposants. En effet, les stagiaires, donc ni managers ni experts, se sont montrés très hostiles à la solution pédagogique dans laquelle ils étaient considérés comme des plaques photographiques. Leur opposition a provoqué la dérive de l’institution, qui a dû se trouver un autre débouché. Dans le cas des transparents illisibles, l’opposant est l’expert. Dans telle entreprise où la pratique des transparents illisibles est répandue, les experts en moyens pédagogiques ne manquent pas de la fustiger, mais sans beaucoup de succès. Ailleurs, le directeur général lui-même a interdit les transparents en couleur, pour éviter les cas d’illisibilité. Dans ce cas, c’est le manager qui a été l’opposant.

LES DIFFÉRENTS MODÈLES

DE DÉCISIONS ABSURDES

Dans nos différents cas d’erreurs radicales et persistantes, on retrouve à chaque fois les trois rôles : manager, expert et candide ; et les cinq actions possibles, qui vont dans un sens croissant d’opposition : produire, demander, suivre, être absent et s’opposer. Mais dans chaque cas, ces trois rôles et ces cinq actions se combinent de façon différente, ce qui permet de dégager plusieurs modèles de production et de consolidation de l’erreur radicale persistante. Selon que le rôle du manager, de l’expert ou du candide est décisif, je les appellerai respectivement modèle hiérarchique, modèle technique ou modèle décentralisé, avec un qualificatif complémentaire pour désigner les variantes.

Il faut prendre ces modèles comme des idéals-types, sachant qu’aucune situation réelle ne peut correspondre parfaitement à tel ou tel modèle.

Le modèle hiérarchique autonome (manager

producteur ; expert absent ; candide opposant)

Dans le cas de l’université d’entreprise allemande transformée en organisme de formation externe, on constate le schéma suivant : manager producteur de la solution absurde, expert absent et candide opposant. Nous avons noté que cette université a été décidée de façon autonome par le directeur industriel, qui l’a conçue et a nommé son directeur (manager producteur). Le département de la formation de la direction des ressources humaines n’a pas eu son mot à dire (expert absent). Il n’a pas été consulté et n’a pas été associé au projet. Les stagiaires ont réagi de façon virulente contre la pédagogie en forme de discours incantatoire (candides opposants). C’est cette opposition des candides qui a entraîné une dérive de l’université vers un organisme banalisé de formation externe.

Modèle hiérarchique autonome

Manager

Expert

Candide

Opposant

×

Absent

×

Suiveur

Demandeur

Producteur

×

Dans ce modèle hiérarchique autonome, l’autorité s’enfonce dans une solution contraire, sans recourir à aucun moment à l’expertise disponible, même quand elle constate le résultat erroné. Et cette autorité hiérarchique, devant l’opposition des candides, au lieu d’en tenir compte, se tourne vers d’autres clients. C’est en quelque sorte une errance autonome du pouvoir.

Contrairement à ce qu’on pourrait penser, ce modèle est relativement fréquent. On le trouve dans des domaines comme la formation, la communication, l’organisation, le management, les relations interculturelles, la psychologie de la motivation salariale. Ce sont des sujets que les managers croient connaître et qu’on peut traiter soi-même sans experts. Ce sont donc des thèmes fertiles en bricolage cognitif de la part des managers, lequel risque de se traduire par des erreurs radicales durables. Bien entendu, les solutions absurdes qui en découlent peuvent rencontrer une opposition des bénéficiaires de la solution. Mais le manager auteur de la solution peut disposer d’un pouvoir suffisant pour se dispenser de tenir compte de l’opposition des candides, par exemple en se tournant vers des clients, qui sont à l’opposé des destinataires prévus initialement.

J’ai cité un exemple du modèle hiérarchique de la décision absurde dans le domaine de la formation. Or on en trouve beaucoup dans le domaine de la communication. Bien des responsables en entreprise ressentent le besoin de mener une politique de communication interne sur leur action. Mais ils ne voient pas ce sujet comme une question technique nécessitant le recours à des spécialistes. Ils conçoivent, selon un bricolage cognitif, des actions de communication qui sont totalement inadaptées au public visé et qui, parfois, se retournent contre eux. Dans ce schéma appliqué au domaine de la communication, à la différence de l’exemple précédent concernant la formation, les candides, c’est-à-dire la cible de la communication, sont opposants, mais leur pouvoir d’opposition est faible. Leur opposition au caractère incompréhensible ou trop chargé de la communication se traduit par un faible taux de lecture ou d’écoute. Le produit ne rencontrant pas une opposition visible est maintenu contre tout bon sens.

Notons que le modèle hiérarchique autonome comporte une légère variante dans laquelle le candide, au lieu de s’opposer, est absent. Souvent les candides manifestent leur opposition en se retirant du jeu.

Le modèle hiérarchique autonome accepté (manager

producteur ; expert opposant ; candide suiveur)

Dans le modèle hiérarchique autonome accepté, le manager reste producteur de la solution absurde, mais l’expert devient opposant et le candide est suiveur : il s’accommode de la solution, bien qu’elle ait perdu le sens initial. C’est le cas de la réforme des entretiens d’appréciation dans un grand groupe américain de l’industrie alimentaire, où le changement de calendrier destiné à supprimer le marchandage salarial individuel l’avait renforcé. Dans ce cas, les responsables locaux des ressources humaines (les experts) avaient vivement réagi au nouveau calendrier. Mais il n’a pas été tenu compte de leur opposition. En revanche, le personnel évalué (les candides) s’est parfaitement adapté à la solution contraire. Chacun a profité du fait que les entretiens avaient lieu après les décisions d’augmentation individuelle pour mettre sur la table la question de sa rémunération, lorsqu’il en était insatisfait. Cette variante donne le schéma suivant :

Modèle hiérarchique autonome accepté

Manager

Expert

Candide

Opposant

×

Absent

Suiveur

×

Demandeur

Producteur

×

Pour prendre un exemple en dehors de nos cas, la situation suivante serait conforme au modèle hiérarchique autonome accepté : dans un pays peu développé, devant le risque élevé d’éruption d’un volcan, les pouvoirs publics, de peur de ne pas maîtriser la situation, ne font pas évacuer la zone dangereuse, contre l’avis des experts ; les candides (les habitants) acceptent cette décision car, plus ou moins rassurés par l’attitude des autorités, ils sont heureux de ne pas abandonner leurs foyers.

Le modèle hiérarchique validé (manager producteur ;

expert suiveur ; candide absent)

Dans le modèle hiérarchique validé, le manager produit la solution absurde, comme dans le modèle hiérarchique autonome. Mais, à la différence du modèle hiérarchique autonome, il reçoit le soutien de l’expert qui est suiveur (alors que l’expert est opposant ou absent dans le modèle hiérarchique autonome). Quant aux candides, dans ce modèle, ils sont absents.

Modèle hiérarchique validé

Manager

Expert

Candide

Opposant

Absent

×

Suiveur

×

Demandeur

Producteur

×

Le cas de l’avion de ligne tombé en panne de carburant à proximité de la piste correspond au modèle hiérarchique validé. C’est le commandant de bord qui a clairement pris la tête du processus conduisant à rejeter le problème du carburant (manager producteur). Mais l’officier mécanicien a contribué à ce processus en acceptant le comportement du commandant. Il a attiré l’attention du commandant sur le niveau de carburant, mais a accepté ensuite une procédure qui mettait l’avion en danger de panne sèche (expert suiveur). Quant au personnel navigant commercial et aux passagers, ils sont restés hors du coup, excepté pour la préparation de la cabine (candides absents).

Le modèle hiérarchique validé se rencontre dans des organisations dont l’activité est techniquement si sophistiquée que les managers sont en même temps des experts. C’est le cas du cockpit d’un avion où le commandant de bord en sait autant que le copilote, d’une salle d’opération chirurgicale où le chirurgien responsable possède des connaissances en anesthésie d’un niveau peu éloigné de celui de son expert, le médecin anesthésiste, ou d’une salle de conduite d’un système technologique complexe.

Du point de vue cognitif, ces configurations présentent un atout considérable : l’existence d’une capacité analytique de haut niveau partagée. Mais, paradoxalement, elles constituent de ce fait même un facteur d’erreur de représentation : si le manager se trompe, l’expert, qui sait que le manager est aussi un expert, peut hésiter à intervenir, pensant que le responsable a de bonnes raisons d’agir ainsi. Ensuite le silence de l’expert peut être interprété par le manager comme une confirmation du bon choix effectué par lui-même. Ainsi une confiance injustifiée envers une fausse piste se construit collectivement par renforcements successifs. Dans un article intitulé « Decision-making in the cockpit1 », une spécialiste des facteurs humains à la NASA écrit : « Un processus d’erreur est fondé sur de mauvaises interprétations partagées : une expérience vécue en commun conduit l’équipage à voir la situation de façon similaire, mais incorrecte, et ils ont une plus grande confiance dans cette vision fausse à cause de leur nombre. » C’est ce processus qui s’est déroulé dans le cas de la panne de carburant. L’officier mécanicien a pensé que le commandant de bord avait de bonnes raisons d’ignorer le niveau de carburant et ce dernier a pensé que, de toute façon, son second l’alerterait sur cette question si un problème survenait. Ce risque est tel qu’il a été un facteur du développement des programmes de formation des pilotes d’avion de ligne appelés Crew Resources Management (CRM).

De plus, dans le modèle hiérarchique validé, l’expert dépend hiérarchiquement du manager, ce qui peut le rendre moins libre de s’exprimer. Dans l’accident de la panne de carburant, les deux autres pilotes ont fait confiance à la compétence du commandant de bord. Mais aussi, parce qu’il était le chef, ils ont hésité à contester sa décision.

La configuration dans laquelle le manager détient aussi un rôle de formation vis-à-vis de ses experts constitue le cas extrême, en matière d’erreur, du modèle hiérarchique validé. Compte tenu de son rôle de formateur, le manager est aussi considéré comme le moins faillible de tous et les experts n’osent pas, ou pensent ne pas devoir intervenir en cas de problème. Dans l’accident de Tenerife, où deux Boeing 747 s’étaient heurtés de plein fouet sur la piste de décollage en 19772, le fait que le commandant de bord de la KLM était un instructeur de la compagnie néerlandaise a été considéré comme un des facteurs de l’accident, ses copilotes étant moins enclins à le contredire. Au moment du décollage, l’officier mécanicien de la KLM, soupçonnant un problème de communication avec la tour, a un doute sur le fait que la voie soit libre. « N’a-t-il pas dégagé la piste ? » répète-t-il deux fois en parlant de l’appareil de la Pan Am. Mais il ne s’oppose pas à la décision du commandant de décoller. Dans un autre incident récent3, où un avion de ligne en approche sur Orly avait failli s’écraser par défaut de suivi de la trajectoire verticale, le fait que les deux copilotes étaient des stagiaires a sans doute joué dans l’absence de questionnement des décisions du commandant de bord, qui était leur instructeur.

Le modèle hiérarchique démuni (manager producteur ;

expert opposant ignorant ; candide absent)

Le modèle hiérarchique démuni est un processus produisant une solution absurde dans lequel l’expert est opposant, mais son opposition vient de son ignorance. Or il est particulièrement difficile de transmettre une ignorance. Même si ne pas savoir est normal, on pense que l’expert doit savoir. Par ailleurs, il est plus ou moins dépendant du manager. Le manager doit décider et donc gérer la non-connaissance de l’expert.

La décision de lancer la navette Challenger appartient, selon moi, à ce modèle. Lorsque la vague de froid est arrivée sur la Floride, les spécialistes des joints ont senti le danger et se sont opposés au lancement. En ce sens, ils étaient des experts opposants. Mais ils n’avaient pas de données pour prouver le danger. En fait, ils étaient opposants sans arguments d’experts. Les managers n’ont pas accepté leur ignorance sur l’effet des températures. De plus, leur indépendance vis-à-vis des managers était relative et leur opposition en a été atténuée d’autant.

Modèle hiérarchique démuni

Manager

Expert

Candide

Opposant

×

Absent

×

Suiveur

Demandeur

Producteur

×

Cette configuration est relativement fréquente. Lorsqu’une nouvelle maladie apparaît, lorsqu’un risque pour l’environnement est suspecté, les experts ne disposent pas de données et d’expérimentations leur permettant de se prononcer. Ils ont des difficultés à traduire leur ignorance aux non-experts. Le risque d’erreur radicale et persistante vient de ce que le manager est en quelque sorte livré à lui-même.

Le modèle technique autonome (manager absent

ou opposant ; expert producteur ; candide absent)

Aucun des cas figurant dans le premier chapitre ne correspond au modèle technique autonome. Pourtant il faut le citer car il n’est pas rare. Ici, l’expert joue le rôle essentiel dans l’erreur. Le manager est absent, ou opposant mais sans pouvoir. Les candides sont absents du processus.

Modèle technique autonome

Manager

Expert

Candide

Opposant

×

Absent

×

×

Suiveur

Demandeur

Producteur

×

La sélection défectueuse des donneurs de sang entre 1983 et 1985 en France me semble correspondre à ce modèle. Quand a été isolé en 1983 le virus du sida, la décision a été prise de sélectionner les donneurs. Il s’agissait d’une décision pertinente. Michel Setbon a montré qu’en Grande-Bretagne et en Suède elle avait permis de limiter considérablement le nombre de dons infectés. Mais en France la décision de sélection a été très mal appliquée par les centres de transfusion, si bien que le nombre de dons infectés qui passaient le barrage de la sélection était trente fois plus élevé qu’en Grande-Bretagne et en Suède. Si l’on considère que les transfuseurs étaient dans le rôle de l’expert selon ma définition (parallèlement à leur rôle marchand) et l’administration centrale dans le rôle du manager, on est bien en présence d’un modèle technique autonome : les experts ont agi de façon autonome et la Direction générale de la santé est restée absente ou opposante impuissante (la circulaire est restée lettre morte). Fin 1984, 80 % des centres de transfusion sanguine n’appliquaient pas ou appliquaient fort mal la circulaire4. Michel Setbon utilise les mêmes termes (autonomie, manager, absent) que ceux que j’utilise ici : « L’autonomie des centres, [...] et l’absence de tout management public dans notre système de santé expliquent ces comportements [...]5. »

Le modèle technique validé (manager suiveur ;

expert producteur ; candide absent)

Ici l’expert déclenche l’erreur (expert producteur), et le manager, qui est aussi un expert, confirme l’erreur (manager suiveur). Comme l’expert sait que le manager est aussi un expert, le premier interprète le fait que le second le suive comme une confirmation de la validité du choix effectué. Le candide, là encore, est absent.

Dans le cas de l’erreur du réacteur à couper, c’est le copilote qui a désigné au commandant de bord, en réponse à sa question, le réacteur sain comme défectueux (expert producteur). Le commandant a ensuite considéré que ce choix devait être correct, d’autant qu’il semblait fondé par certains indices (manager suiveur). La validation du commandant de bord a finalement été interprétée par le copilote comme une confirmation qu’il ne s’était pas trompé.

Le modèle technique validé comporte un effet de pouvoir moins fort que dans le modèle hiérarchique validé, où l’expert suit son patron en partie parce que c’est son chef. Dans le modèle technique validé, c’est l’expert qui se trompe et est aidé dans cette erreur par son patron non parce qu’il est son supérieur hiérarchique, mais parce que le patron est aussi un expert. On voit nettement cette différence entre les deux modèles dans les deux accidents d’avion que j’ai retenus. Dans la panne de carburant, l’autorité hiérarchique du commandant de bord sur les deux autres pilotes a joué un rôle important. Dans l’erreur de réacteur à couper, c’est l’histoire de deux experts qui se sont mutuellement enfoncés dans l’erreur, où l’autorité hiérarchique de l’un sur l’autre n’a pas joué un grand rôle.

Modèle technique validé

Manager

Expert

Candide

Opposant

Absent

×

Suiveur

×

Demandeur

Producteur

×

Le modèle technique validé devrait être constaté le plus souvent dans toutes les configurations, où il existe une faible différenciation entre le manager et l’expert en matière de connaissances techniques : cockpits, blocs opératoires, salles de contrôle aérien, etc.

Le modèle technique plébiscité (manager

demandeur ; expert producteur ; candide

demandeur)

Dans le cas des enquêtes d’opinion interne de la holding suisse fondées sur des échantillons trop petits, qui s’est étalé de 1978 à 1990, le schéma est fort différent du précédent : le manager et le candide étaient demandeurs et l’expert fut producteur de la solution absurde. En effet, c’est la direction de la holding (le manager) qui a réclamé à l’institut de sondage (l’expert) une ventilation des résultats par filiale dont les échantillons n’étaient pas statistiquement significatifs. Les directions de filiale, qu’on peut qualifier de candides, n’étant pas particulièrement expertes en sondages d’opinion, étaient également très demandeuses de résultats finement ventilés. Toutefois, l’expert, en la personne du directeur de l’institut de sondage, a accepté de mettre en œuvre cette ventilation non significative, sans alerter les responsables :

Modèle technique plébiscité

Manager

Expert

Candide

Opposant

Absent

Suiveur

Demandeur

×

×

Producteur

×

Pourquoi l’institut de sondage a-t-il accepté de fournir des résultats non significatifs pendant si longtemps (de 1978 à 1990) ? La réponse qui vient immédiatement à l’esprit est que, fournisseur extérieur, il avait intérêt à satisfaire son client : cas classique de l’expert dont l’indépendance est biaisée par le fait qu’il est juge et partie. Bien entendu, cela a joué. Mais d’autres facteurs sont intervenus. La demande pour une ventilation sur de petites unités a été extrêmement forte, d’où le qualificatif « plébiscité » employé pour désigner ce modèle. Les responsables ne comprenaient pas qu’on ne puisse pas leur donner leurs résultats sur leur unité, alors qu’ils contribuaient à l’enquête. Chaque fois que les résultats de plusieurs centres de responsabilité étaient regroupés, leurs directeurs protestaient vivement. L’institut a été soumis à une telle pression qu’il n’a pas eu la capacité déontologique d’y résister. Par ailleurs, il n’aurait pas été facile à l’institut de sondage d’expliquer pourquoi on ne pouvait donner les résultats, car la croyance dans l’intérêt des réponses sur de petits nombres est profondément ancrée dans les esprits. C’est un point sur lequel je reviendrai plus loin. Dans une organisation, il ne suffit pas de détecter une erreur, encore faut-il la faire comprendre.

Le modèle technique plébiscité de la décision absurde est celui de l’expert dépendant, placé devant une demande puissante de solution qui n’a pas de sens, venant autant des autorités que de la population, et qui ne sait pas traduire pédagogiquement le problème vis-à-vis de cette demande aveuglante. Devant le risque que présente pour lui son opposition à la demande, il baisse les bras.

On pourrait certainement trouver d’autres illustrations de ce modèle. La ligne Maginot faisait l’objet d’une forte demande de la part des autorités politiques et de certains chefs militaires (les managers), et de la population (les candides). Les experts militaires des fortifications savaient que son prolongement le long de la frontière belge était inefficace, mais ils n’ont pu résister à la pression politique et populaire, nourrie de l’illusion d’une étanchéité totale. La ligne Maginot correspond sans doute au modèle technique plébiscité. Certains usages du bombardement pourraient relever du modèle technique plébiscité. Dans le monde politique et l’opinion publique, il existe une grande croyance en la capacité des bombardements à détruire les moyens militaires de l’ennemi sans envoyer de troupes au sol et sans toucher les populations innocentes, qui se manifeste par un plébiscite de cette solution. Les spécialistes militaires des forces de bombardement savent que l’efficacité de frappes qui seraient à la fois massives et chirurgicales sur les forces ennemies n’est pas assurée, mais ils ne peuvent s’opposer à la force de la demande sociale. La critique de certains chefs de l’armée de l’air américaine à l’égard des bombardements au Kosovo avant, les doutes majeurs a posteriori sur le nombre d’armes détruites, le choix final de cette solution sous la pression politique, sont sans doute une illustration du modèle technique plébiscité de l’erreur radicale persistante (la capitulation serbe ne semble pas due à une destruction de l’armée serbe au Kosovo par les forces aériennes, mais à des bombardements massifs sur des installations civiles hors du théâtre direct des opérations, solution qu’on voulait éviter).

Le modèle technique démagogique (manager

suiveur, expert producteur, candide demandeur)

Ce modèle est proche du précédent. La seule différence avec le modèle technique plébiscité est que la pression pour la solution absurde vient essentiellement des candides (candide demandeur). Le manager suit la demande collective, en grande partie par démagogie, plus qu’il n’y participe (manager suiveur). L’expert, comme dans le modèle précédent, par intérêt et/ou parce qu’il ne peut faire autrement, cède et met sa compétence au service de l’erreur.

Modèle technique démagogique

Manager

Expert

Candide

Opposant

Absent

Suiveur

×

Demandeur

×

Producteur

×

Lorsque, dans la holding suisse de l’électronique, les responsables de filiales à l’étranger ont réclamé les résultats de l’enquête d’opinion globale pour leur unité alors que la taille des échantillons locaux était trop petite (candide demandeur), les responsables de la holding ont accepté (manager suiveur) de donner satisfaction à une demande du terrain, alors qu’ils venaient d’être informés que la ventilation détaillée n’était pas techniquement valable. L’institut de sondage (expert producteur), au lieu d’attirer l’attention des candides sur le problème technique d’une ventilation fine, a accepté de mettre en œuvre la demande.

Le cas du médecin qui prescrirait des antibiotiques à des malades touchés par une grippe virale sans complication bactérienne, tant la demande d’antibiotiques comme solution miraculeuse est forte, est proche du modèle technique démagogique. Les patients sont demandeurs (candides demandeurs), le médecin producteur (expert producteur) et l’administration de la santé passive (manager suiveur).

Le modèle décentralisé (manager suiveur ;

expert absent ; candide producteur)

Dans le modèle décentralisé, ce sont les candides qui produisent la décision absurde, les deux autres rôles (le manager et l’expert) restant plus ou moins passifs : le manager est suiveur et l’expert absent.

Notre cas des micro-décisions conduisant aux transparents illisibles est une bonne illustration de ce modèle. Ce sont les intervenants, qui ne disposent pas d’une expertise particulière en moyens pédagogiques et ne sont pas dans un rôle de manager lors de la réunion, qui conçoivent et présentent les transparents illisibles. Dans telle entreprise, devant la prolifération des rétroprojections illisibles, la direction de la formation avait conçu un court stage et un manuel pour aider les conférenciers à préparer correctement leurs transparents. Mais cet outil a été très peu utilisé et a aujourd’hui disparu. C’est donc une opposition timide de l’expert puis une absence qui se sont manifestées. Quant aux managers, ils réagissent rarement lorsqu’on leur présente des transparents illisibles. Ils acceptent la pratique. Ils sont donc dans le rôle du suiveur. Le seul cas que je connaisse est celui du directeur général d’une entreprise qui avait interdit qu’on lui présente des transparents en couleur dans son comité de direction, pour éliminer au moins un facteur d’illisibilité.

Modèle décentralisé

Manager

Expert

Candide

Opposant

Absent

×

Suiveur

×

Demandeur

Producteur

×

On peut considérer que le cas de la copropriété fermée à clé d’un seul côté s’inscrit dans le modèle décentralisé. Ce sont les copropriétaires, c’est-à-dire les candides, qui ont été producteurs de la solution absurde, le syndic et le président du conseil syndical (les managers) restant dans une position de suiveurs. Et aucun expert n’est intervenu (expert absent).

Le modèle décentralisé de l’erreur radicale et persistante correspond à une configuration dans laquelle les candides ont la possibilité de concevoir et d’agir eux-mêmes. L’expert est absent soit parce que les candides considèrent que le sujet n’est pas technique, soit parce que l’organisation ne dispose pas de moyens suffisants pour employer ou payer un expert (petite copropriété, petite commune, par exemple). Le manager est suiveur, soit parce qu’il se trompe comme les candides, soit parce que l’enjeu est faible pour lui, ou pour ces deux raisons à la fois.

La pensée classique en organisation considère, contre le taylorisme, que les candides au bas de la hiérarchie possèdent une connaissance pratique qui leur permet de jouer utilement un rôle dans la conception, notamment dans l’organisation du travail. Les expériences ont largement démontré la validité de cette considération. Mais le cas du fonctionnement des copropriétés ou de la rétroprojection montre que des candides laissés sans experts, avec un manager qui s’implique peu, peuvent aussi produire des solutions qui n’ont pas de sens. Si on constate des décisions absurdes dans des copropriétés, on ne voit pas pourquoi il n’en existerait pas aussi dans l’organisation du travail à l’échelon opérationnel lorsqu’on donne du pouvoir aux candides. On trouve une illustration des dérapages possibles de la conception décentralisée dans les systèmes de suggestions qui permettent aux salariés près du terrain de proposer eux-mêmes des idées d’amélioration et de les réaliser. La majorité des suggestions est valable et permet quantité d’améliorations auxquelles les managers et les experts n’auraient pas pensé. Mais une petite quantité non négligeable de suggestions n’a pas de sens et est pourtant appliquée, d’idées apparemment bonnes fait finalement perdre beaucoup de temps au lieu d’en gagner. Le manager les valide parce qu’il n’est pas facile de refuser une idée et que le coût de la réalisation inutile n’est pas très élevé (manager suiveur). L’expert, de son côté, est rarement consulté sur des suggestions locales (expert absent).

Le modèle décentralisé validé (manager suiveur ;

expert suiveur ; candide producteur)

Le modèle décentralisé est proche du précédent à ceci près que l’expert, au lieu d’être absent, valide la décision.

Modèle décentralisé validé

Manager

Expert

Candide

Opposant

Absent

Suiveur

×

×

Demandeur

Producteur

×

Le cas du sas monté à l’envers correspond à ce schéma : l’expert, c’est-à-dire l’installateur, a été plutôt suiveur qu’absent.

Le modèle technocratique (manager producteur

ou suiveur ; expert producteur ou suiveur ; candide opposant)

Modèle technocratique

Manager

Expert

Candide

Opposant

×

Absent

Suiveur

×

×

Demandeur

Producteur

×

×

Ce modèle, qu’on pourrait appeler classique, est bien connu. Il n’est donc pas utile que je m’étende. Il s’agit de toutes les réformes, règles, tous les produits décidés au sommet par des responsables et des experts qui se trompent gravement sur les réalités de terrain ou sur les attentes des clients, d’où l’opposition des candides (administrés ou clients). Les fiascos et les erreurs radicales et durables de marketing appartiennent à ce modèle.

Ce qu’il faut souligner ici est la relativité de ce modèle qui vient spontanément à l’esprit, par rapport aux autres configurations possibles de l’erreur collective persistante.

L’APPLICATION

DES DIFFÉRENTS MODÈLES

Les erreurs profondes et durables sont le résultat de systèmes d’interactions. L’individu ou le groupe qui produit l’erreur le fait en réaction à l’action d’autres individus ou groupes. On ne peut les comprendre qu’en reconstruisant ce système d’interactions. Dans le cas de la navette Challenger, l’opinion publique et les autorités ont condamné les managers. Mais l’attitude des managers ne peut être comprise qu’à partir de la problématique dans laquelle se sont trouvés les experts des joints. On ne peut comprendre le maintien du sas « absurde » de la tour d’habitation qu’en sachant que les différents groupes d’acteurs ont validé la solution. On ne peut comprendre l’usage prolongé d’échantillons trop petits dans la holding suisse qu’à travers le plébiscite des managers et des candides pour l’exploitation d’échantillons de taille ridicule.

Ces systèmes d’interactions sont variés. Plusieurs modèles ont été identifiés, qui possèdent des configurations fort différentes, selon que l’acteur est en haut ou en bas de l’organisation, selon qu’il possède ou non l’expertise concernée, selon qu’il produit l’erreur, la valide ou s’y oppose, etc.6. C’est l’intérêt d’étudier des erreurs radicales persistantes, car elles font mieux apparaître le rôle des uns et des autres. Étudier plusieurs erreurs collectives dans des domaines très différents présente aussi l’intérêt de mettre en évidence ces configurations diversifiées, à la différence des monographies approfondies ou des études de cas similaires qui mettent l’accent sur des mécanismes uniques. Mais ces modèles diversifiés sont aussi des constantes. Nous verrons dans la section suivante qu’ils s’appliquent à d’autres cas d’erreurs collectives profondes et persistantes.

Par ailleurs, deux catégories de modèles différents se détachent. Il y a les modèles dans lesquels tous les acteurs soutiennent l’erreur à des degrés divers et il y a les modèles dans lesquels se manifeste une opposition (ou une absence réprobatrice) d’un des acteurs. Dans la première catégorie, la persistance de l’erreur vient de l’assentiment collectif (sous différentes formes). Dans la seconde catégorie, la présence d’une opposition peut creuser l’erreur ou la faire divaguer, et l’un des acteurs doit trouver un moyen de la maintenir (en l’imposant par son pouvoir ou en la faisant évoluer vers un modèle de la première catégorie d’assentiment collectif). J’y reviendrai dans le chapitre VIII en distinguant deux processus de réaction d’autrui face à une aberration : le processus de validation collective de l’aberration et le processus d’évolution conflictuelle de l’aberration. J’y reviendrai également en conclusion en distinguant sur le plan collectif le « métamodèle mou » de l’erreur radicale et persistante et le « métamodèle dur ».

Quelques cas plus ou moins connus d’erreurs collectives persistantes pourraient correspondre à l’un ou l’autre des modèles, ou idéals-types, que j’ai identifiés. Les conclusions de leur examen devront être considérées comme des propositions.

Concernant l’accident du téléphérique du pic de Bure qui a causé la mort de ses vingt passagers le 1er juillet 19997, les défauts graves de maintenance répétés pendant plusieurs années (remise en place à coups de marteau du « chapeau de gendarme », l’organe de liaison du chariot au câble tracteur, graissage anticorrosion avec un produit dénaturé sur une durée inefficace, suppression du frein de secours) semblent correspondre au modèle décentralisé. En effet, les opérateurs ont entretenu le téléphérique comme ils auraient bricolé sur leur voiture personnelle. Il s’agit de la variante du modèle décentralisé où l’expert est suiveur, car la Caisse régionale d’assurance maladie, l’un des organismes d’expertise du téléphérique du pic de Bure, a, de façon incompréhensible, validé le retrait du frein de secours du chariot, en justifiant par des arguments techniquement aberrants cette position.

Voici un autre cas, où les positions des différents rôles (manager, expert, candide) sont tranchées, et dans des sens inattendus. Il s’agit de la décision des autorités sanitaires françaises d’appliquer à compter de 2001 le dépistage génomique viral (DGV)8. Le DGV consiste à rechercher la présence de fragments du patrimoine génétique des virus du sida et de l’hépatite C chez chaque donneur de sang. Son intérêt est de détecter le début d’une infection chez un donneur à un stade où elle ne peut pas encore être décelée selon les méthodes traditionnelles. Or on constate une forte opposition des experts à cette décision — parce que le coût de chaque DGV est exorbitant, créant un déséquilibre gigantesque avec d’autres dépenses de sécurité sanitaire. D’après une étude de J.-P. Moatti de l’INSERM9, le prix d’une année gagnée par le DGV pour l’hépatite C est de 360 millions de francs (55 millions d’euros), alors que, par ailleurs, on considère que 50 000 francs (7 600 euros), par année de vie gagnée est le maximum concevable en sécurité routière ou dans le traitement du cancer du sein. Mais si les experts s’opposent à la mesure, l’opinion publique, c’est-à-dire les candides, soutient cette décision. En effet, les pouvoirs publics l’ont mise sur le compte du principe de précaution, auquel la population adhère spontanément. L’atteinte d’un risque zéro à un prix exorbitant sur un sujet extrêmement sensible est plus populaire que la gestion équitable de multiples risques moins médiatisés. On est donc ici en présence d’un cas où le manager (les autorités sanitaires françaises) est producteur, l’expert opposant et le candide (l’opinion publique) suiveur, cas que j’ai appelé modèle hiérarchique autonome accepté.

Considérons maintenant un cas très différent d’erreur collective persistante présenté par Hervé Dumez, la régulation aberrante de la Bourse de Londres telle qu’elle a été organisée depuis 1986 et 198710. Le contrôle est effectué par un organisme privé, le Securities and Investment Board, financé selon un système d’adhésion volontaire par ceux qu’il est chargé de contrôler. C’est comme si la COB (Commission des opérations de Bourse) française était un organisme privé, financé par les professionnels et ne disposant que des pouvoirs que ceux-ci veulent bien lui donner. La solution est totalement inadaptée, ce dont tout le monde est conscient. Je classerai volontiers ce cas dans le modèle hiérarchique autonome. Ce sont les « managers » (la City, le Department of Trade and Industry, la Bank of England) qui ont produit la solution déconnectée et la maintiennent en vie. On peut considérer que l’expert a été opposant puisque le professeur de droit commercial nommé par le gouvernement pour proposer un mode de régulation était favorable à un organisme de régulation gouvernemental indépendant, mais les « managers » cités plus haut se sont coalisés pour bloquer la création d’une commission statutaire indépendante.

Quand on parle des erreurs collectives persistantes, on ne peut manquer bien évidemment de penser à l’accident de la centrale nucléaire de Tchernobyl du 26 avril 198611. Peut-on classer ce cas dans un de nos modèles ? Je serais tenté de le classer dans le modèle décentralisé. Les analyses de l’accident donnent l’impression que les conducteurs de l’installation au bas de l’échelle ont piloté le système à leur façon, en essayant de faire faire à l’installation, pour gagner du temps et pour corriger des anomalies, d’incroyables acrobaties. Ainsi, lors d’un test, ils ont enlevé des barres de contrôle (sorte de freins) pour réduire un ralentissement excessif du réacteur (il devient instable s’il marche trop lentement), ils ont poursuivi le test alors qu’ils n’étaient pas parvenus à augmenter sa marche et restait donc instable (avec des freins qui étaient sortis), ils ont envoyé davantage d’eau pour augmenter la production de vapeur, provoquant un afflux d’eau froide, ce qui a de nouveau enlevé des freins (barres de contrôle) par compensation automatique du système, etc. Selon Benoît Journé12, il y avait bien des ingénieurs venus de Moscou pour l’essai, mais il s’agissait uniquement de spécialistes de l’électromécanique. Ils n’étaient ni spécialistes du fonctionnement du cœur du réacteur ni spécialistes de la sûreté. Il semble donc qu’une partie essentielle de l’expertise était absente ou, du moins, peu présente.

Enfin, s’agissant des erreurs persistantes, on pense inévitablement à l’affaire du sang contaminé. Nous avons vu plus haut que l’absence de sélection des donneurs de sang entre 1983 et 1985 en France correspondait au modèle technique autonome de l’erreur.

Le tableau V (p. 223) reprend ces exemples d’erreurs collectives persistantes et d’autres cités plus haut, différents de mes propres cas, et les classe selon la typologie.

LA DYNAMIQUE

DES DIFFÉRENTS MODÈLES

La compensation diversifiée des modèles

Il est intéressant de souligner qu’une technologie ou une organisation, lorsqu’elle a vécu ou vit un processus d’erreur selon un modèle (hiérarchique, technique ou décentralisé), aura tendance, pour combattre le risque, à s’orienter vers un modèle d’organisation opposé (hiérarchique, technique ou décentralisé). Ainsi, en fonction du type d’erreur qu’ils ont connu, deux systèmes technologiques vont adopter des modèles d’organisation opposés, pour éviter la répétition d’erreurs.

Considérons la technologie du pilotage des avions de ligne et celle des centrales nucléaires. En ce qui concerne les avions de ligne, on s’est rendu compte qu’un nombre non négligeable d’erreurs pouvait correspondre au modèle technique, et qu’elles étaient les plus dangereuses. Les experts que sont les pilotes s’enfoncent collectivement dans une erreur de représentation. Pour lutter contre ce type d’erreur, les spécialistes de l’organisation du cockpit et de la formation des pilotes s’orientent vers un type d’organisation que j’appellerai décentralisé. En effet, on considère que, lors d’une erreur de représentation, seule une intervention extérieure peut faire sortir les pilotes de leur représentation défectueuse. Dans notre cas d’erreur de réacteur à couper, les enquêteurs et les spécialistes ont fait remarquer que des hôtesses et des passagers savaient quel était le réacteur endommagé et qu’il aurait suffi que les pilotes leur posent la question pour éviter le drame. Sans aller jusque-là, certaines compagnies ont adopté le principe du droit et même de l’obligation pour le personnel navigant commercial d’intervenir auprès des pilotes s’ils ont le moindre doute ou une remarque à formuler. Selon ce point de vue, une hôtesse qui note à travers un hublot qu’un bloc de neige gelée est resté sur une aile doit aller déranger les pilotes pour le leur signaler. Indépendamment du rôle éventuel des hôtesses et stewards, la tendance en matière d’organisation est de promouvoir un cockpit démocratique, dans lequel le copilote est à l’aise pour s’affirmer devant un commandant de bord qui se trompe.

Tableau V

Application des différents modèles de décisions absurdes

Dans le cas des centrales nucléaires, on observe le mouvement exactement inverse. Comme le modèle décentralisé, selon ma définition, a joué un rôle important dans les accidents de Tchernobyl et de Three Mile Island (autonomie des opérateurs), on a vu une évolution vers un modèle d’organisation plus technique (alors qu’en aéronautique l’erreur la plus grave provenant du modèle hiérarchique ou technique induit une tendance vers un modèle plus décentralisé). Benoît Journé13, en décrivant ce qu’il appelle l’affaiblissement des équipes de conduite des centrales face à la montée en puissance de la maintenance et des ingénieurs, montre bien cette évolution de l’organisation des centrales nucléaires du « décentralisé » vers le « technique ». Les opérateurs deviennent des « presse-bouton ». On dévalorise les appellations des conducteurs (le titre de « chef de bloc » est transformé en titre d’« opérateur »). Les « rondiers » ne sont plus libres d’effectuer directement des opérations simples de maintenance.

On observe aussi ces évolutions opposées concernant la NASA et la transfusion sanguine. Comme les autorités politiques et l’opinion ont perçu dans l’accident de Challenger le résultat du processus hiérarchique de l’erreur (managers responsables), la réaction a été de promouvoir à la NASA le modèle d’organisation technique (notamment en augmentant le nombre des qualiticiens et en leur donnant beaucoup de pouvoir). Inversement, en France de 1983 à 1985, l’absence de sélection des donneurs de sang a été attribuée au modèle technique autonome. On a donc recommandé d’organiser la transfusion sanguine selon le modèle qu’on pourrait appeler hiérarchique en donnant davantage de pouvoir aux autorités publiques centrales (comme en Grande-Bretagne et en Suède).

Ainsi quand un processus d’erreur souligne la responsabilité d’un acteur (le manager, l’expert ou le candide), la tendance est de donner un poids plus important à l’un des deux autres acteurs (voir tableau VI).

Tableau VI

La dynamique des modèles d’erreur

Modèle de processus d’erreur vécu ou perçu

Modèle d’organisation visé par réaction

Pilotage des avions de ligne

Technique ou hiérarchique

Erreurs commises par les deux pilotes

Décentralisé

Les hôtesses et stewards ont un rôle à jouer. Exemple : devant un fait qui leur semble anormal, ils doivent déranger les pilotes

Pilotage des centrales nucléaires

Décentralisé

Les conducteurs prenaient des initiatives dangereuses : Tchernobyl

Technique

Tendance à enlever aux opérateurs de conduite l’autonomie attribuée antérieurement et à donner beaucoup de pouvoir aux ingénieurs et à la maintenance

Collecte de sang et transfusion sanguine en France

Technique

Les centres de transfusion autonomes aux mains des spécialistes ont très mal sélectionné les donneurs de 1983 à 1985

Hiérarchique

On a considéré qu’il fallait redonner à l’autorité publique centrale une plus grande maîtrise du système de transfusion

NASA

Hiérarchique

Les pouvoirs publics et l’opinion ont considéré que les managers étaient responsables de l’accident de Challenger

Technique

L’enquête a conclu qu’il fallait augmenter le nombre de qualiticiens et accroître leur pouvoir

La succession des modèles dans une organisation

sur une longue période

Jusqu’ici j’ai considéré un modèle d’erreur par cas examiné. Mais une même organisation peut voir se succéder plusieurs modèles d’erreur collective persistante. Dans le cas de Challenger, le modèle hiérarchique démuni (les experts n’ont pu fournir aux managers des données sur la température) a été précédé du modèle technique validé lors des années antérieures au cours desquelles les experts des joints ont négligé l’effet de la température atmosphérique et la hiérarchie a accepté cette situation (la limite inférieure de température n’était prise au sérieux par personne). Le modèle technique validé de l’erreur a préparé le modèle hiérarchique démuni.

Dans le cas de l’absence de sélection des donneurs de sang en France pour réduire le risque de sida par transfusion, l’erreur persistante a débuté par le modèle hiérarchique démuni : avant 1983, l’origine et le mécanisme de transmission du sida n’étaient pas connus et les pouvoirs publics n’ont pas décrété la sélection pour cette simple raison. Le modèle hiérarchique démuni a été suivi par le modèle technique autonome entre 1983 et 1985. Les centres de transfusion relativement autonomes composés de spécialistes n’ont pas appliqué la circulaire qui prescrivait la sélection des donneurs (ou l’ont appliquée très mal), une fois la cause du sida connue.

Dans le cas de l’université d’entreprise allemande transformée en organisme de formation externe en 1986, le modèle d’erreur, comme je l’ai expliqué plus haut, a d’abord été le modèle hiérarchique autonome. L’institution a été créée en l’absence des spécialistes de la formation et de la pédagogie. Puis, bien des années plus tard, en 1993, l’organisme de formation externe, errance résultant du modèle hiérarchique autonome, a fini par être récupéré par le département formation à qui il fut finalement rattaché. Du modèle hiérarchique autonome, on est passé au modèle hiérarchique validé (par l’expert). Dès lors, la question posée devenait celle du sens à donner à cette institution.

La succession des modèles dans une même

organisation sur une courte période

L’école dite de Berkeley14, conduite par Todd La Porte, Karlene Roberts et Gene Rochlin, s’est intéressée à des organisations, dénommées par eux HRO (High-Reliability Organizations), présentant la caractéristique d’être particulièrement fiables, alors qu’elles sont confrontées à des activités potentiellement dangereuses et d’une grande complexité. Les HRO que cette école a étudiées de près sont les porte-avions et le contrôle aérien.

Une observation très intéressante de l’école de Berkeley, sur laquelle James Reason insiste, est celle d’un fonctionnement opposé de ces organisations selon qu’elles sont soit dans une situation de routine, soit dans une situation de forte demande. Ainsi, sur un porte-avions, en temps normal, l’organisation bureaucratique domine. Elle fonctionne principalement à l’aide des procédures standards et d’instructions hiérarchiques. En revanche, en face d’un pic de la demande, quand 90 % des avions sont en l’air, la dimension technique prend le dessus. Les échanges se multiplient (les procédures standards ne suffisent plus) et la hiérarchie et ses symboles s’effacent devant l’autorité des fonctions techniques. Un processus similaire se déclenche dans le contrôle aérien. Si un vent d’orage est annoncé (vent très violent de direction surprenante pouvant projeter au sol un jet puissant à l’atterrissage ou au décollage) sur une demi-douzaine d’aéroports petits ou grands de la zone contrôlée, l’interaction technique se substitue aux mécanismes hiérarchiques et à l’exécution stricte des procédures standards. Le contrôleur le plus expérimenté, et dont la compétence est reconnue, prend de fait la direction des opérations (bien qu’il existe un chef d’équipe), les échanges en forme de conseils et d’avis et le travail d’équipe occupent le terrain en complément de l’application des procédures. Puis, une fois le pic de demande passé, les relations hiérarchiques normales et les règles standardisées reprennent le devant de la scène. James Reason cite une observation similaire sur une unité américaine engagée dans la guerre de Corée, qui avait fait l’objet d’appréciations parmi les plus élogieuses, comparée aux autres unités : « Quand l’unité allait au combat, le commandement local passait à un petit groupe d’engagés. Après quoi ces “leaders de combat” étaient plutôt heureux de suivre les ordres des officiers, dont les compétences dans la gestion militaire quotidienne étaient pleinement reconnues15. » Autrement dit, quand la situation se tend, le modèle hiérarchique d’organisation laisse la place au modèle décentralisé et/ou technique, comme si les acteurs considéraient que l’organisation hiérarchique présente un risque d’erreur lourde dans les situations de forte sollicitation.

Karl Weick, notamment dans son analyse de l’accident de Tenerife, où deux Boeing 747 s’étaient télescopés sur la piste de décollage16, constate qu’en situation de stress la relation hiérarchique s’impose. Le commandant de bord prend clairement la direction des opérations et les autres pilotes se comportent plus en exécutants, ce qui semble favoriser l’erreur. L’accident consécutif à une panne de carburant en approche sur Portland illustre ce constat. Le commandant de bord a joué un rôle déterminant dans la décision de rester une heure en l’air et les deux autres pilotes, qui semblaient plus conscients du problème de carburant, ne sont intervenus que timidement. Un des objectifs du programme CRM (Crew Resources Management) est de corriger cette tendance, en conduisant les commandants de bord à écouter plus et les copilotes à s’affirmer davantage en cas de difficultés. Là encore, on considère que le modèle décentralisé et/ou technique est mieux à même de gérer une situation difficile.

Existe-t-il un modèle d’organisation idéale permettant d’éviter l’erreur collective persistante ?

Certains auteurs, dont Karl Weick17, considèrent qu’on se trouve en face d’un dilemme. La fiabilité d’un système nécessite le découpage des tâches et la décentralisation (modèle technique et décentralisé). Mais la fiabilité impose une excellente coordination, donc la centralisation (modèle hiérarchique). Selon ces auteurs, la solution du dilemme est la décentralisation et la socialisation. La socialisation, qui permet à chacun d’intégrer comme des automatismes les valeurs et les procédures communes de l’organisation, remplace la centralisation. La socialisation serait la solution apportant à la fois les avantages du modèle hiérarchique et ceux du modèle décentralisé.

1.  Judith M. ORASANU, « Decision-making in the cockpit », in Earl L. WIENER, Barbara G. KANKI et Robert L. HELMREICH, Cockpit Resource Management, San Diego, Academic Press, 1993, p. 154.

2.  Voir M. JOB, Air Disaster, op. cit., vol. I, pp. 164-180.

3.  Air France, « Autres compagnies. MD83-Quasi CFIT en approche sur Orly », Sécurité des vols, no 44, janvier 2000, pp. 28-32.

4.  Michel SETBON, « Transfusion et sida, sociologie d’un drame national », Séminaire Vie des affaires. Les annales de l’École de Paris, II, 1996, p. 52.

5.  Ibid., p. 54.

6.  Les modèles pertinents pour rendre compte d’une même situation peuvent être différents selon le zoom effectué. On a considéré que la non-sélection des donneurs de sang entre 1983 et 1985 en France relevait du modèle technique autonome (autonomie du système de transfusion). Mais, au sein du système de transfusion, certains disposaient d’une autorité hiérarchique sur les autres. Si on zoome sur les centres de transfusion, on est en présence par exemple du modèle hiérarchique validé (responsables de centre producteurs de la non-sélection et médecins suiveurs) et/ou du modèle technique validé (médecins producteurs de la non-sélection et responsables de centre suiveurs). On a donc le modèle hiérarchique validé et/ou le modèle technique validé enchâssés dans le modèle technique autonome.

7.  Acacio PEREIRA, « L’expertise accuse les défauts de maintenance du téléphérique du pic de Bure », Le Monde, 21 juillet 2000, p. 8.

8.  Jean-Yves NAU, « Le gouvernement renforce la sécurité transfusionnelle contre l’avis des experts », Le Monde, 17 octobre 2000, p. 13.

9.  Citée par J.-Y. NAU, ibid.

10.  Hervé DUMEZ, Alain JEUNEMAÎTRE et al., Évaluer l’action publique. Régulation des marchés financiers et modèle du mandat, Paris, L’Harmattan, 1998, pp. 57-68.

11.  Je tire mes informations sur l’accident de Tchernobyl de D. DÖRNER, The Logic of Failure, op. cit., pp. 28-35 ; voir Benoît JOURNÉ, Les Organisations complexes à risque : gérer la sûreté par les ressources. Étude de situations de conduite de centrales nucléaires, thèse de doctorat de l’École polytechnique, 15 janvier 1999, dactyl., pp. 131-133.

12.  Les Organisations complexes à risque, op. cit.

13.  Ibid., pp. 126-130.

14.  Voir J. REASON, Managing the Risks of Organizational Accidents, op. cit., pp. 213-219 ; B. JOURNÉ, Les Organisations complexes à risque, op. cit. Je remercie Michel Berry et Jean-Claude Thoenig de m’avoir indiqué cette piste.

15.  J. REASON, Managing the Risks of Organizational Accidents, op. cit., p. 216.

16.  Remarque de D. VAUGHAN (The Challenger Launch Decision, op. cit.) sur l’analyse de Karl Weick.

17.  Tel que cité par J. REASON, Managing the Risks of Organizational Accidents, op. cit.

VI

L’étanchéité des erreurs

En présence d’une erreur radicale et persistante, « Que font les experts ? » est la question qui vient spontanément à l’esprit de la connaissance ordinaire. L’idée est qu’il existe en quelque sorte des gardiens spécialisés chargés d’empêcher ou de corriger la non-conformité. On accepte l’idée que des erreurs puissent être commises (« L’erreur est humaine »), mais on se dit qu’il existe quelque part quelqu’un qui sait et qui va éviter que l’erreur ne se creuse et ne persiste. Par exemple, dans l’accident de la navette Challenger, la question immédiatement posée et récurrente fut : « Quelle action a été menée par les responsables de la fiabilité ? », « Comment ont agi les ingénieurs chargés des joints (O-rings) des boosters ? ». Dans l’accident d’avion dû à la panne de carburant, les enquêteurs se sont d’abord posé la question du rôle de l’officier mécanicien. Dans le cas du sas monté à l’envers dans un immeuble, on accepte l’idée qu’une assemblée générale se trompe, mais on se demande comment l’installateur a pu laisser passer ça. Dans le cas de l’enquête aux échantillons trop petits dans la holding suisse, on s’interroge sur le silence de l’institut de sondage qui établit régulièrement les résultats et connaît les règles statistiques. Alors qu’il existe des experts, comment de telles erreurs peuvent-elles se produire et, surtout, persister ?

Dans la littérature sur les organisations, il existe un courant de réflexion qui valorise implicitement ou explicitement le rôle des experts, garde-fous de la mauvaise décision ou de la décision absurde. Dans Administrative Behavior, Herbert A. Simon1 appelle l’expertise « l’autorité des idées » : « “L’autorité des idées” doit trouver une place importante dans la coordination de l’entreprise avec celle de “l’autorité des sanctions”. » La pensée de Frederick Taylor était elle-même fondée sur le principe d’une expertise en organisation placée en position de force au-dessus des opérationnels qui ne sont que des exécutants. Or, dans nos exemples, on observe soit un expert effacé (opposant sans efficacité, absent, ou simple producteur face à une forte demande), soit un expert qui ne parvient pas à se faire entendre (navette Challenger), soit un expert qui se trompe avec son manager.

Michel Crozier et son école sont allés encore plus loin. Ils ont développé l’idée que l’expertise constitue une source de pouvoir primordiale, car l’expert maîtrise une source d’information cruciale pour la résolution d’un problème. Dans L’Acteur et le Système2, Michel Crozier et Erhard Friedberg font de l’expertise l’une des quatre sources du pouvoir dans les organisations. Michel Setbon a décrit et analysé un cas extrême de pouvoir des experts : celui des transfuseurs dans le drame français du sang contaminé par le virus du sida3.

Mais, dans plusieurs des cas analysés, la situation est radicalement différente. L’expert est sans pouvoir devant les acteurs qui devraient théoriquement avoir besoin de lui. Autrement dit, il existe, mais on ne l’utilise pas. Dans le modèle hiérarchique autonome (université d’entreprise allemande qui a été dénaturée, calendrier défectueux des entretiens dans le groupe américain) ainsi que dans le modèle décentralisé (celui des rétroprojections illisibles), les experts présents dans l’entreprise (spécialistes de la formation, de la pédagogie, de la gestion individuelle) n’ont pas été utilisés. Dans le modèle décentralisé (celui des copropriétés), les propriétaires n’ont pas envisagé de consulter des spécialistes de la sécurité, et le syndic n’a pas joué le rôle d’expert. Dans le modèle technique plébiscité et dans le modèle démagogique (institut de sondage travaillant pour la holding suisse avec les échantillons non représentatifs), l’expert a été utilisé plus comme exécutant que comme expert.

L’AUTO-EXPERTISE

En fait sur un nombre important de questions, les acteurs considèrent que ce sont des sujets sur lesquels ils sont capables d’agir sans expert4. Ils croient en savoir suffisamment, alors que sur des sujets voisins ils n’envisageront pas un instant d’agir sans l’aide d’un expert. J’appellerai auto-expertise le fait de croire qu’on peut traiter un sujet sans expert et de traiter ce sujet bien qu’il se situe en dehors de ses attributions (même enrichies) et qu’on n’ait pas acquis la connaissance et/ou le savoir-faire nécessaires ; bien qu’une fonction d’expertise sur ce sujet existe dans l’organisation ou à proximité à un coût supportable.

Deux exemples courants dans la vie de l’entreprise illustrent ce phénomène d’auto-expertise. Considérons les moyens de communication. Dans telle entreprise, le département de la formation a mis sur pied un stage sur l’usage du rétroprojecteur et a réalisé un guide pédagogique. Ces deux outils ne sont pas utilisés, à tel point que la grande majorité des cadres et des techniciens en ignore l’existence. (Mais ces mêmes cadres et techniciens, lorsqu’ils doivent communiquer par vidéo-conférence, réclament la présence d’un expert et sont outrés si on les laisse se débrouiller seuls.) Considérons maintenant le conseil juridique. Il n’est pas rare que des responsables hiérarchiques entreprennent un licenciement pour faute sans consulter l’expert en droit social de l’entreprise (alors qu’ils réclameront vigoureusement l’aide du service juridique pour formaliser une négociation internationale). Il existe donc des sujets sur lesquels on n’envisage pas naturellement de demander une aide (et d’autres qu’on ne conçoit pas sans une aide spécialisée).

J’ai défini l’auto-expertise par sa motivation cognitive. On fait soi-même car on croit savoir. Mais l’auto-expertise s’explique également par l’imperfection des organisations fondées sur la division du travail. L’auto-expertise est une réponse à l’éloignement des spécialistes, à leur réactivité et à leur écoute souvent insuffisantes, aux défauts de conception des installations et des montages. On fait soi-même, car l’aide est lointaine, peu réactive et peu attentive, et les systèmes sont insatisfaisants. L’auto-expertise est une réponse aux lacunes de l’organisation, et elle permet souvent d’efficaces ajustements. Mais, en même temps, c’est un mécanisme qui peut enclencher un processus d’erreur collective radicale et persistante. L’auto-expertise est à l’organisation ce que la méthode heuristique est à l’esprit humain. Elle est indispensable, elle est capable du meilleur, mais elle explique aussi de belles erreurs.

Enfin l’auto-expertise peut s’expliquer par des motifs psycho-sociologiques : plaisir de régler soi-même un problème et réticence à demander de l’aide, ce qui pourrait être infériorisant5.

Peut-on identifier de façon générique les thèmes qui conduisent à l’auto-expertise ? Tous les domaines qui ne relèvent pas des sciences dures induisent l’auto-expertise, car ce sont des questions qu’on croit plus facilement connaître que des domaines relevant des sciences dures6. Ainsi, la formation, la communication, les instruments de motivation, le management interculturel, le suivi de l’opinion sont des domaines où l’auto-expertise est fréquente. L’auto-expertise s’y manifeste principalement. Toutefois des sujets qui ne relèvent pas des sciences dures, mais qui sont techniques, comme le droit, peuvent être objets d’auto-expertise. On en a vu un exemple plus haut. Et certains sujets technologiques sont eux aussi atteints par l’auto-expertise. Par exemple, dans une grande entreprise, où la bureautique personnelle est largement implantée, les usagers procèdent à des aménagements du système installé sur leur microordinateur, sans consulter les experts de la direction informatique et sans respecter leurs normes, d’où d’innombrables blocages et incompatibilités, car les ordinateurs sont en réseau, au grand désespoir des informaticiens qui ne savent pas comment ramener l’ordre. Afin d’empêcher les utilisateurs de bricoler eux-mêmes leur installation informatique et de les obliger à recourir aux spécialistes, la direction de l’informatique a décidé de ne pas remettre aux utilisateurs de mode d’emploi quand elle fournit les micro-ordinateurs, ce qui en dit long sur l’auto-expertise. La médecine est aussi un bon exemple de domaine technologique atteint par l’auto-expertise (auto-médication, parfois sophistiquée).

Je pense que certains lecteurs pourraient être surpris, voire sceptiques, devant cette affirmation qu’il existe un fort mouvement d’auto-expertise. En effet, elle est démentie par de nombreuses observations quotidiennes. Confrontés sans cesse à de multiples problèmes techniques de toute sorte, les individus n’envisageraient pas un instant de les résoudre sans l’aide d’un expert. Combien aimeraient, quand ils se débattent avec leur magnétoscope, disposer à leur côté d’un spécialiste de l’appareil. Or, la professionnalisation et la spécialisation ne concernent que les sujets complexes sur le plan technologique ou fortement contrôlés. Mais si l’on veut bien considérer d’autres domaines plus flous, on constate qu’ils sont de plus en plus dotés de spécialistes, mais avec une tendance à ne pas faire appel à eux. Dans tel établissement tertiaire d’un groupe, il était prévu de repeindre entièrement les bureaux et les accès. La direction de l’établissement avait la possibilité de demander conseil au spécialiste des couleurs du centre de style des produits du groupe. La direction de l’établissement a préféré choisir elle-même et le résultat fut désastreux.

Les formes de l’auto-expertise

L’auto-expertise peut prendre des formes subtiles. L’une d’elles est de faire appel à l’expert uniquement pour la phase d’exécution, et non dès la phase de conception. Ainsi, dans le cas des échantillons non significatifs dans la holding suisse, l’institut de sondage a été considéré comme un producteur de résultats et l’on n’a pas réclamé de lui une réflexion sur ce que pouvait apporter une enquête par sondage. Le recours parfois fréquent à des consultants dans des organisations pourrait contredire l’idée que les acteurs pratiquent l’auto-expertise. Mais l’utilisation des organismes de conseil cache souvent un usage de ceux-ci plutôt comme exécutants que comme concepteurs. Ainsi on va demander à un organisme d’ingénierie de formation au management de remplir un calendrier de stages au lieu de lui commander une réflexion sur le projet de formation lui-même. Cette demande est renforcée par le cabinet, pour qui un débat sur la conception du projet est plus risqué pour son contrat (il peut être obligé de contester l’approche du client) qu’une demande de réalisation d’un programme balisé, même si celui-ci n’a pas de sens.

Autre forme d’auto-expertise : considérer qu’une technique n’est pas une technique, mais une fin en soi. Dès lors, on est moins enclin à la considérer comme relevant d’une expertise. La conception de cette technique comme valeur en soi renvoie au second plan la vision de cette technique comme expertise. La formation, la communication, l’intéressement aux résultats, par exemple, sont des processus qui ont tendance à être conçus comme des valeurs pour elles-mêmes, dont la dimension technique est alors ignorée ou minorée : on déclare qu’il faut faire de la communication interne et, une fois cela dit, on fait n’importe quoi, sans réflexion sur les moyens à mettre en œuvre, parce qu’on considère que c’est une valeur et non une technique.

Une dernière forme d’auto-expertise est le fait de ne pas utiliser la documentation technique et de ne pas respecter les procédures, attitude généralement reçue comme de la négligence et de l’indiscipline. Mais elle peut être également vue sous l’angle de l’auto-expertise. Les acteurs n’ont pas recours à la documentation et aux procédures parce qu’ils ont la certitude que leur expérience et leur intelligence leur permettent de s’en passer. Ils le croient d’autant plus que l’expérience leur a appris qu’on ne résolvait pas tout avec le mode d’emploi et les règles. Dans l’accident du téléphérique du pic de Bure, le 1er juillet 19997, est-ce la négligence et l’indiscipline des ouvriers de maintenance qui expliquent ce comportement ou leur conviction qu’on n’avait pas besoin de leur dire ce qu’ils avaient à faire et qu’ils étaient suffisamment intelligents et expérimentés pour intervenir correctement ?

L’auto-expertise peut être renforcée par la décentralisation. Dans une organisation, la décentralisation éloignera un petit nombre d’experts placés en position centrale des acteurs de terrain. Ces derniers seront plus facilement enclins à traiter eux-mêmes des sujets techniques. Par exemple dans une entreprise organisée en business units, la fonction communication interne et externe est placée au niveau central comme service commun. Les business units, afin de se centrer sur leur activité opérationnelle, n’ont pas le droit de se doter de spécialistes de communication. Le résultat est qu’elles ont tendance à créer des produits de communication sans faire appel aux experts centraux (et sans expertise locale). Dans tel service public, les unités départementales n’ont pas une taille suffisante pour posséder leurs propres experts. Les experts de l’unité centrale sont trop loin et pas assez nombreux pour les servir. Les unités départementales en sont réduites, par la structure même de la décentralisation, à l’auto-expertise. Il n’existe pas un niveau intermédiaire régional entre le central et les unités départementales, où ces dernières pourraient disposer d’un pool d’experts proches.

Inversement, lorsque la décentralisation est effectuée en distribuant dans les unités opérationnelles les fonctions d’expert, le risque est alors un appauvrissement de l’expertise. L’expert dans l’unité décentralisée est plus un généraliste ou un correspondant de la fonction qu’un véritable expert.

Les conséquences de l’auto-expertise

Les cas démontrent que ce que j’ai appelé auto-expertise peut conduire à des erreurs intenses et durables. Nous avons vu que différents modèles d’erreur radicale persistante étaient fondés sur un rôle minoré de l’expert : expert absent, opposant sans pouvoir ou simple exécutant. Ce constat est doublement paradoxal.

En premier lieu, la décentralisation et l’autonomie, qui sont liées à l’auto-expertise, sont généralement considérées comme des processus permettant au contraire d’éviter les erreurs : proche du terrain, on perçoit mieux la réalité. Ainsi les utilisateurs d’une construction peuvent concevoir des aménagements auxquels l’architecte n’aurait pas pensé. Mais la responsabilisation n’exclut pas de recourir aux services des experts. Si un responsable opérationnel, disposant d’une grande autonomie, conçoit une formation au management lourde, sans se faire aider d’un spécialiste de la pédagogie et de l’ingénierie de formation, il peut aboutir par chance ou par intuition à des résultats miraculeux, mais aussi à de durables catastrophes. L’auto-expertise, et le risque d’erreur qui en découle, est peut-être le prix à payer à la décentralisation et à son incontestable efficacité. L’auto-expertise est une sorte d’heuristique collective. Raccourci collectif, elle est au groupe ce que l’heuristique, raccourci individuel, est à la pensée.

Certains auteurs expliquent les solutions incohérentes par la multiplication des acteurs qui interviennent dans la décision. C’est le point de vue de Jean-Daniel Reynaud, qui parle des effets de la pléistocratie8 (grand nombre d’intervenants) sur l’incohérence des décisions. C’est aussi d’une certaine façon le point de vue de James G. March, qui décrit la décision comme un processus où interviennent des flux aléatoires de participants multiples (entre autres)9. Dans plusieurs cas de décisions absurdes que j’analyse ici, on observe au contraire un groupe homogène d’acteurs qui agit durablement de façon isolée.

Une conséquence secondaire de l’auto-expertise est la tentative désespérée des experts, victimes de ce mouvement, de justifier leur existence et d’affirmer leur utilité. N’étant pas consultés, ils essaient d’atteindre leur cible au moyen de guides et de recueils de procédures qui ne sont pas utilisés, et de stages techniques qu’ils ont du mal à remplir.

Un autre effet secondaire amorce un cercle vicieux, surtout constaté dans les matières ne relevant pas des sciences dures. L’auto-expertise, du fait qu’elle rend inutilisés les experts des domaines qu’elle touche, appauvrit le métier. Ceux qui pourraient être de bons experts dans ces domaines, sachant qu’ils sont objets d’auto-expertise, préfèrent se diriger vers des activités plus intéressantes et sont remplacés par d’autres qui ne présentent pas le même potentiel. Ce qui renforce l’auto-expertise, les services d’expertise décevant alors le petit nombre qui essaie de faire appel à eux. Et ainsi de suite.

On constate ainsi un double mouvement. D’un côté, la division toujours croissante des tâches entraîne la multiplication des spécialités et l’augmentation de leurs effectifs, notamment dans des domaines ne relevant pas des sciences dures (par exemple, spécialistes de la formation en management, psychologues spécialistes de la sélection dans le recrutement ouvrier, consultants internes en organisation). Ce développement résulte de l’augmentation de la taille des organisations (qui donne notamment les ressources nécessaires), de la complexité croissante des produits et du fonctionnement interne, enfin de la professionnalisation sur des sujets nouveaux (spécialistes du management, de l’organisation, de la bureautique personnelle, de la communication interne, etc.). Mais, d’un autre côté, se manifeste une tendance paradoxale à l’auto-expertise, qui tend à faire fonctionner à vide toutes ces ressources.

LA DIFFICILE TRADUCTION

En sociologie de l’innovation, Michel Callon et Bruno Latour ont développé l’idée qu’il ne suffisait pas qu’une innovation existe pour s’implanter. Il faut que l’innovation traverse un processus de traduction, c’est-à-dire une explicitation dans la rationalité des différents acteurs concernés et une prise en compte de leur problématique.

Ce principe s’applique aussi aux erreurs. Dans une organisation, il ne suffit pas qu’une erreur soit détectée par un type d’acteurs pour être corrigée. Il faut l’expliquer de façon qu’elle soit comprise par les autres types d’acteurs, et que la correction de l’erreur s’intègre dans leur logique. Autrement dit, l’erreur doit faire l’objet, comme les innovations, d’un processus de traduction.

La prise en compte d’une erreur nécessite d’abord un véritable travail de pédagogie. Il est aussi difficile de présenter une erreur que de présenter une innovation. Dans le cas des échantillons trop petits pratiqués par la holding suisse, quand le directeur des ressources humaines d’une filiale, qui avait une formation statistique, a essayé de faire comprendre le problème au directeur du développement social, il n’a pas pu se contenter de lui signaler l’erreur. Il a dû effectuer un exposé de vulgarisation sur le sujet. C’est la raison pour laquelle la mise en évidence de l’erreur a été si longue. Les prédécesseurs n’étaient pas disposés à écouter une leçon. Par ailleurs, le silence de l’institut de sondage sur l’erreur ne s’explique pas uniquement par le fait qu’il n’avait pas intérêt à refuser à son client la ventilation fine que celui-ci réclamait avec force (il est toujours risqué de ne pas satisfaire une demande de son client), mais aussi par la difficulté de présenter le problème. Lorsque l’institut a finalement convenu avec la direction du développement social, son commanditaire, qu’il fallait renoncer à une ventilation détaillée des résultats, la question s’est posée de déterminer comment on expliquerait aux différents destinataires de l’enquête ce renoncement. Le responsable de l’institut a déclaré que son expérience lui avait enseigné la difficulté de faire prendre conscience des lois statistiques à la connaissance ordinaire et qu’une note d’information ne suffirait pas. Cette difficulté de présentation a eu pour effet de retarder encore la correction de l’erreur. Celle-ci était simple, facile à corriger. Elle a persisté à cause de l’immense difficulté de la traduire.

Même des erreurs élémentaires nécessitent, pour être comprises, un processus de traduction. Dans le cas du sas monté à l’envers dans la copropriété, il n’est pas aussi simple qu’on pourrait le penser d’expliquer l’erreur de montage. Lors de l’assemblée générale qui a décidé la configuration, un copropriétaire avait vu l’erreur, mais il n’avait pas su l’expliquer de façon claire et convaincante, d’autant moins qu’il n’avait pas la possibilité de faire un schéma.

Dans le processus de traduction, il faut non seulement effectuer un travail de pédagogie, comme on vient de le voir, mais aussi prendre en compte la logique des différents acteurs. Lors de l’accident de Challenger, les responsables de la NASA attendaient, pour traduire le danger qu’il y avait à procéder au lancement, des preuves, comme cela se comprend dans une activité fondée sur le raisonnement scientifique. C’était la logique scientifique. Mais les ingénieurs des joints, qui n’avaient pas étudié les joints à des températures atmosphériques froides, ne pouvaient pas leur fournir ces preuves. Ils ne pouvaient qu’exprimer une très forte inquiétude. C’était la logique intuitive, intraduisible dans la logique scientifique. Intraduisible, l’erreur a donc persisté. Dans le cas des échantillons faux de la holding suisse, on retrouve ce problème de traduction dans la logique des acteurs. Les responsables des petites unités, qui contribuaient à l’enquête en acceptant que leur personnel soit interrogé, attendaient qu’en retour on leur donne les résultats pour leur unité. Leur logique était celle de la réciprocité : j’ouvre mon unité à une enquête, la moindre des choses est qu’on me dise ce qu’on a trouvé. Mais la logique de l’enquête était celle de la théorie des probabilités : si l’échantillon d’une unité est trop petit, on n’établit pas l’information pour cette unité. Les responsables des unités ne pouvaient le comprendre. La logique intraitable des probabilités était intraduisible dans leur logique de la réciprocité de l’information.

La traduction des erreurs présente une troisième difficulté. Il est pratiquement impossible de révéler une erreur sans citer des personnes qui peuvent être alors injustement considérées comme responsables. Afin d’éviter une injustice et ses conséquences, beaucoup préfèrent se taire. Ce qui revient à dire qu’un grand nombre d’erreurs ne sont pas communiquées parce qu’elles sont intraduisibles de façon neutre. Une compagnie aérienne a mis en place un relevé des incidents de pilotage, jusqu’à un certain niveau de gravité, dénué de toute idée d’attribution de responsabilités et de sanction. La diffusion des comptes rendus est organisée de telle façon que des mises en cause personnelles soient impossibles.

Le caractère intraduisible des erreurs est fortement accentué quand elles se produisent dans des technologies qui concernent l’homme et la société (que James G. March appelle les technologies ambiguës), autrement dit sur des sujets qui ne relèvent pas des sciences dures. Comme ces technologies reposent sur des connaissances qui ne sont pas aussi solides (relativement) que les sciences dites dures, il est beaucoup plus difficile d’établir qu’une erreur est une erreur et de l’expliquer. Dans le cas de l’université d’entreprise allemande transformée en moulin à discours, les responsables de l’université n’ont jamais compris que l’opposition des stagiaires était un refus de leur pédagogie incantatoire. Ils n’ont pas écouté non plus l’avis des spécialistes de la formation qui ont essayé de leur faire comprendre le problème pédagogique. Les responsables de l’université mettaient leurs difficultés sur le compte de la mauvaise volonté des stagiaires et de leur esprit archaïque. Il s’agissait d’un sujet pour lequel il n’existait pas de langage commun aux responsables de l’université, aux stagiaires et aux spécialistes de la formation permettant de traduire l’erreur.

L’IMPOSSIBLE IMMIXTION

Si l’expert compétent n’a pas pu intervenir (auto-expertise) ou n’a pas pu se faire comprendre (problème de traduction), il reste une voie possible pour corriger l’erreur : c’est l’immixtion, c’est-à-dire l’intervention d’acteurs qui ne sont pas officiellement dotés par l’organisation d’un rôle de correction, mais qui, compte tenu de leur position, extérieure et/ou de leurs enjeux différents, voient mieux l’erreur et peuvent plus facilement agir. Ces intrus peuvent être des candides, par exemple les passagers d’un avion où survient un incident. Ils peuvent être aussi des experts compétents sur le sujet, mais appartenant à une structure autre que celle où se produit l’erreur. Par exemple, le qualiticien d’une division n’est pas en principe autorisé à intervenir sur un problème de qualité survenant dans une autre division.

L’immixtion du candide pourrait être un antidote puissant à l’erreur collective persistante, mais elle rencontre d’immenses difficultés. Premier cas de figure, le candide n’osera pas intervenir, parce qu’il pense que l’expert ou le manager, compétents et responsables, savent ce qu’ils font. C’est le cas de l’erreur de réacteur. Plusieurs passagers survivants ont raconté que le commandant de bord leur avait annoncé avoir coupé le réacteur de droite alors qu’ils avaient vu des étincelles et des flammes sortir du réacteur de gauche, ce qui les avait intensément troublés. Mais aucun d’eux n’a interpellé les hôtesses pour le signaler aux pilotes. D’ailleurs, paradoxalement, plus la décision est absurde, moins le candide ose intervenir, car la probabilité de passer pour un être stupide et de prendre l’expert et le manager pour des idiots est plus grande, s’il a tort. Un passager n’hésitera pas à faire remarquer qu’une porte de l’avion est mal fermée. On ne rira pas de lui si ce n’est pas le cas. En revanche, il n’osera jamais demander qu’on vérifie auprès du commandant de bord s’il a arrêté le bon moteur, car il sait que, si son observation n’est pas fondée, il se ridiculisera complètement.

Le deuxième cas de figure de l’immixtion du candide est son intervention effective, se heurtant à l’incrédulité, parce que non crédible. C’est le cas des échantillons trop petits dans la holding suisse, de 1981 à 1990. Le responsable de la communication, qui avait vu le problème, n’a pas été écouté pendant plusieurs années parce qu’il n’était pas officiellement qualifié comme statisticien dans l’entreprise, bien qu’il ait reçu une formation en statistiques et qu’il les ait même enseignées dans une école d’enseignement supérieur. Mais ce n’était pas son métier officiel. Responsable de la communication, il était censé ne rien y connaître et sa position hiérarchique modeste accentuait son manque d’influence. Ce n’est qu’après être monté en grade, au bout de plusieurs années, qu’il a réussi à se faire entendre en 1987. Bien que non officiellement statisticien, son grade lui a permis alors d’être écouté davantage.

Nous avons vu jusqu’ici l’immixtion par un candide qui, soit n’ose pas agir par peur du ridicule, soit agit mais n’est pas écouté. Voyons maintenant la possibilité d’immixtion par un expert officiel du sujet, mais qui n’appartient pas à l’activité où apparaît le problème. Là encore, l’immixtion est bloquée. Dans les organisations, les experts locaux ne se sentent pas investis d’une fonction d’expertise globale, de défense de leur spécialité. Ils travaillent pour leur unité opérationnelle ou pour leur direction. Ils ne s’intéresseront pas à des erreurs commises ailleurs. Paradoxalement, la holding suisse qui a si longtemps utilisé des échantillons non représentatifs à une grande échelle ne manquait pas d’experts en statistiques dispersés dans l’organisation : statisticiens de fabrication, statisticiens de marketing, statisticiens de la qualité. Mais aucun d’eux ne s’était senti concerné par l’erreur persistante. Un cadre non spécialiste (responsable de la communication), conscient du problème, est allé trouver en 1986 un qualiticien d’une business unit, qu’il connaissait, pour lui demander de confirmer son observation. Ce qualiticien a validé sans réserve ses calculs et les choses en sont restées là. Il ne s’est pas mobilisé pour aider ce cadre à faire reconnaître l’erreur. Ce n’était pas son problème et d’autres auraient pu lui demander de quoi il se mêlait. Plus tard, en 1987, un responsable de l’enquête a eu des doutes sur la validité des échantillons et il est allé voir un statisticien des enquêtes marketing. Celui-ci s’est senti si peu concerné par l’enquête d’opinion du personnel que l’entretien a dévié sur la pluie et le beau temps. Une organisation peut donc disposer d’un nombre élevé de spécialistes d’un sujet, mais leur efficacité est limitée par leur dispersion. Les experts locaux servent en priorité leur unité et non, transversalement, leur métier.

L’auto-expertise, la difficile traduction et l’impossible immixtion édifient autour de l’erreur un blindage d’une remarquable étanchéité. On peut, dans une organisation, constater une erreur profonde et ne disposer d’aucune voie pour la corriger : la question ne relève pas de l’avis d’experts, les arguments techniques sont de toute façon intraduisibles, et il est impossible de s’immiscer. Cette étanchéité contribue grandement à la persistance des erreurs collectives.

1.  Herbert A. SIMON, Administrative Behavior, New York, The Free Press, 1997 (4e éd.), p. 189.

2.  Michel CROZIER et Erhard FRIEDBERG, L’Acteur et le Système, Paris, Éd. du Seuil, 1977, p. 72.

3.  Michel SETBON, Pouvoir contre sida. De la transfusion sanguine au dépistage : décisions et pratiques en France, Grande-Bretagne et Suède, Paris, Éd. du Seuil, 1993 ; du même, « Transfusion et sida, sociologie d’un drame national », art. cité, pp. 49-58.

4.  Sur la croyance qu’on sait sur les sujets non techniques, voir Raymond BOUDON, « Local versus general ideologies : a normal ingredient of modern political life », Journal of Political Ideologies, juin 1999, 4, 2, pp. 141-161.

5.  Gwenaël ROT, dans sa thèse Les Usines Renault à l’épreuve de leur modernisation. Contribution à une sociologie de l’atelier, FNSP, 24 mai 2000, cite, pp. 246 et 247, un exemple d’auto-ajustement que j’interprète comme un cas d’auto-expertise. Il s’agit de l’adjonction de graisse sur des câbles par un opérateur pour les rendre plus faciles à monter, pratique qui s’était transmise à d’autres opérateurs et avait provoqué des problèmes. J’ai repris les deux raisons psychosociologiques qu’elle cite : plaisir de régler soi-même et réticence à demander de l’aide.

6.  Sur la croyance qu’on sait sur les sujets non techniques, voir R. BOUDON, « Local versus general ideologies... », art. cité.

7.  A. PEREIRA, « L’expertise accuse les défauts de maintenance du téléphérique du pic de Bure », art. cité.

8.  Jean-Daniel REYNAUD, Les Règles du jeu, Paris, Armand Colin, 1989, pp. 252-256.

9.  Voir le chapitre IV « Multiple Actors : Conflict and Politics » de James G. MARCH, A Primer on Decision Making, New York, The Free Press, 1994, pp. 139-173.

VII

Les pièges de la coordination

Pour prendre une décision collective, les individus doivent se coordonner entre eux. Pour assurer cette coordination, ils utilisent des processus (par exemple l’anticipation) ou des méthodes (par exemple des outils de conduite de réunion). Or ces processus et ces méthodes de coordination comportent des pièges qui peuvent conduire à la décision absurde. Je distinguerai, d’une part, les pièges de la coordination silencieuse et, d’autre part, les pièges de la coordination structurée.

Bien entendu, ces pièges jouent un rôle également dans la production des décisions médiocres et pas uniquement dans la conception des décisions absurdes. Mais l’intérêt d’analyser le rôle de la coordination dans les décisions absurdes est qu’on obtient un écart considérable entre le caractère apparemment anodin des dysfonctionnements et la gravité des conséquences, ce qui permet de mieux en mesurer les effets. Chacun sait qu’une réunion par téléphone n’est pas le meilleur moyen d’obtenir une bonne décision. Mais quand on sait que l’obligation d’utiliser la téléconférence a joué un rôle important dans la décision de lancer la navette Challenger, on regarde ce qui n’est qu’une technique de communication d’un autre œil.

L’IMPRÉCISION ET LE SILENCE

Les malentendus de la division imprécise

du travail

Quand la division du travail est précisément décrite (chacun a une tâche précise à accomplir et uniquement celle-là), il n’existe qu’un faible risque que l’on croie à tort que l’autre a fait ce qu’il fallait. En revanche, dans les organisations où la division du travail n’est pas parfaitement explicitée, on peut croire plus facilement qu’une action essentielle a été effectuée par l’autre et inversement, alors que cela n’est pas vrai. On rencontre ces situations de division du travail imprécise soit dans les groupes peu organisés (groupes familiaux, groupes d’amis, activités tertiaires, navires qui se croisent), soit dans des organisations de haute technologie où chacun possède le même niveau élevé d’expertise élargie (le cockpit d’un avion).

Un exemple classique concerne les groupes peu organisés : des passagers d’un voilier se jettent à l’eau pour se baigner, chacun pensant qu’un des leurs va rester à bord pour les aider à remonter ou que le dernier a descendu l’échelle avant de plonger. Et tous se retrouvent à l’eau sans possibilité de regagner le bord. Moins dramatique l’exemple d’une famille qui oublie une valise en partant, chacun pensant que l’autre l’a placée dans le coffre de la voiture.

Dans les organisations de haute technologie, le cockpit d’un avion est un cas typique et bien visible, où le risque a été identifié en tant que tel. Comme les pilotes sont en double et quasiment aussi compétents l’un que l’autre, chacun peut penser que l’autre a fait ce qu’il fallait. Dans nos deux cas d’accident d’avion de ligne, on observe une intoxication mutuelle. Dans le cas du niveau de carburant « oublié », chaque pilote estime que les deux autres suivent le problème de carburant. Dans l’erreur de réacteur à couper, chacun pense que l’autre a vérifié correctement. C’est la raison pour laquelle une règle d’or en matière de pilotage est d’échanger avec des termes explicites, standardisés et des reformulations (commandant de bord : « dégivrage on ? », réponse du copilote : « dégivrage on »).

Il faut souligner que, dans les deux cas d’accident de pilotage, s’il n’y avait eu qu’un seul acteur, probablement la mauvaise décision n’aurait pas été prise ou n’aurait pas persisté. Dans l’exemple de l’erreur de réacteur, on peut penser qu’un pilote seul, en dépit de la charge de travail supplémentaire, aurait vérifié plus soigneusement le réacteur qu’il fallait couper. Dans le cas de la panne de carburant, on constate que le pilotage à trois n’a rien arrangé, bien au contraire. Peut-être qu’un pilotage à deux aurait conduit l’équipe à mieux prendre en compte le niveau de carburant. Un groupe peut donc commettre une erreur majeure qu’un individu seul n’aurait pas commise. Certains oublis « énormes » dans les organisations viennent de là.

Précisons bien ici le mécanisme en cause. Il ne s’agit pas de quelqu’un qui fait mal son travail, facteur banal d’erreur. Il s’agit d’un processus dans lequel chacun pense que l’autre a effectué une tâche, dont l’attribution à l’un ou à l’autre ne peut être ou n’est pas précisément définie. Dans la holding suisse qui a traîné jusqu’en 1990 son problème d’échantillons non représentatifs, la responsabilité de la forme des résultats (et donc d’une ventilation excessive) n’avait jamais été clairement définie (l’institut de sondage était-il responsable uniquement de la saisie et du traitement informatique des résultats ou également de la façon de présenter les résultats ?). Dans les réunions entre l’institut et la direction de la holding, la direction pensait que l’institut était le garant technique de la façon de présenter les résultats et l’institut pensait que la holding faisait un usage prudent de la ventilation détaillée brute qu’il fournissait.

Le silence sur les désaccords

Le silence observé par les personnes en désaccord avec la décision à laquelle elles participent est un phénomène rarement évoqué et pourtant fréquent. Ce silence est un facteur majeur de décisions absurdes.

Dans notre cas de la holding suisse, revenons sur la réunion organisée en 1987 sur la taille des échantillons. Le directeur des ressources humaines d’une filiale, qui avait soulevé le problème, avait demandé à un collègue participant à cette réunion, possédant lui aussi de bonnes connaissances en statistiques, d’intervenir pour le soutenir. Or celui-ci était resté silencieux pendant toute la réunion, ce qui avait favorisé le maintien de l’erreur.

Diane Vaughan, dans son étude sur la décision de lancer Challenger, décrit de façon minutieuse la réunion tenue la veille du lancement1. Elle souligne l’étonnant silence de nombreux participants qui auraient pu, en intervenant, accroître sensiblement la puissance du signal d’alerte. Jerry Harvey, l’auteur d’Abilene Paradox, a reçu une lettre d’un participant à la réunion où s’est décidé le lancement de la navette Challenger. Il raconte qu’il était assis dans la salle de réunion avec une fiche entre les mains sur laquelle il avait écrit : « En aucun cas, ne lancer Challenger. Les joints sont trop instables. » Mais quand vint son tour de parler, il dit comme les autres : « Lançons-la2. »

Le cas d’un accident d’avion de ligne, souvent cité dans les ouvrages portant sur les erreurs de pilotage, illustre de façon presque caricaturale la capacité des acteurs à atténuer l’expression d’un problème3. Il s’agit d’un Boeing 707 en approche sur New York, qui avait été placé en attente par le contrôle aérien en raison de l’encombrement du trafic et qui disposait de la réserve de carburant de sécurité nécessaire, ni plus ni moins. L’attente s’est prolongée, le mettant progressivement à l’extrême limite en matière de carburant restant, puis en danger réel. Mais les messages que les pilotes adressaient au contrôleur aérien sur la question du carburant étaient tellement atténués par les pilotes eux-mêmes que le contrôleur aérien n’a pas perçu la gravité de la situation et n’a pas placé le vol en atterrissage prioritaire, puis d’urgence. Finalement l’appareil s’est écrasé à quelques centaines de mètres de la piste. La lecture des échanges des pilotes entre eux et avec le contrôleur est hallucinante. Elle donne l’impression d’une scène du théâtre de l’absurde, où des personnages expriment sur le ton d’une conversation de salon un problème qu’ils savent les conduire à la catastrophe et à leur propre mort.

Irving L. Janis, dans son analyse de la décision concernant l’opération de la baie des Cochons4, souligne les silences de plusieurs personnes réticentes à l’égard du projet dans les réunions présidées par John F. Kennedy. Dean Rusk, secrétaire d’État, était contre un débarquement dans la baie des Cochons et pour une expédition à partir de la base de Guantanamo, qui offrait un repli en cas d’échec. Mais il a tu sa position dans les discussions collectives avec le président. « ... Dans les réunions à la Maison-Blanche, Rusk s’est peu exprimé, si ce n’est pour présenter des avertissements modérés sur les excès à éviter5. » Arthur Schlesinger, conseiller du président, estimait que l’opération était irréaliste, mais il a reconnu lui-même qu’il n’avait pas exprimé sa position : « Dans les mois qui ont suivi la baie des Cochons, je me suis reproché amèrement d’être resté si silencieux pendant ces discussions cruciales dans le salon présidentiel6. »

Il y a quelques années, la firme Coca Cola avait décidé de modifier le goût de sa célèbre boisson et ce fut un échec retentissant7. Quand les directeurs généraux de Coca Cola s’assirent en salle de réunion pour décider le lancement de la nouvelle formule, chacun trouva en face de lui un verre rempli de la boisson traditionnelle et un verre rempli de la nouvelle formule. Selon David Greising, le biographe de Roberto Goizueta, le patron de l’entreprise, la plupart des participants furent sceptiques à l’égard du nouveau goût. Mais ils turent leur désaccord, que Goizueta fut incapable de percevoir. La réaction fut polie et le nouveau produit adopté8.

Le silence entraîne l’illusion de l’unanimité. Cette illusion de l’unanimité est l’un des symptômes qui caractérisent, selon Irving L. Janis9, le mécanisme qu’il appelle groupthink, à l’origine de célèbres fiascos politiques et militaires. Selon moi, le silence collectif, et le sentiment d’absence de désaccord qui en découle, s’observe dans bien d’autres situations que des comités stratégiques politico-militaires (par exemple dans une famille qui décide une promenade, dans un cockpit, dans une copropriété, dans une réunion pour donner le feu vert au lancement d’une navette) et sont particulièrement intenses dans les processus générateurs de décisions absurdes. Le fait que les analystes de deux échecs absurdes célèbres, celui de Challenger et celui de la baie des Cochons, aient détecté ce phénomène de silence dans les réunions décisives est un signe.

Les raisons du silence

Quelles sont les explications possibles d’un tel phénomène de silence sur les désaccords ?

D’abord la croyance que la répétition du message d’alerte est inutile, qu’un seul message doit suffire, qu’il en sera tenu compte puisqu’il a été émis. Dans le cas de la réunion évoquée plus haut dans la holding suisse, le directeur des ressources humaines de filiale a demandé à son collègue pourquoi il n’était pas intervenu dans la réunion pour le soutenir, comme cela avait été prévu. Il lui fut répondu que, puisqu’il avait clairement expliqué l’erreur, le collègue n’avait pas cru nécessaire de répéter le message. Il n’avait pas perçu que l’expression du problème par deux ou trois intervenants aurait eu beaucoup plus d’effet qu’une intervention isolée. La croyance dans l’inutilité de la répétition est perceptible également dans la description que Diane Vaughan fait de la réunion où est prise la décision de lancer la navette. Certains participants ont expliqué leur silence en répondant que le problème ayant été bien exposé, il ne leur avait pas semblé nécessaire d’insister. Dans l’accident d’avion de ligne décrit plus haut, le commandant de bord demande à deux reprises au copilote de répéter le message d’urgence sur le risque de panne de carburant, car le contrôleur ne semble pas en tenir compte, et la situation s’aggrave, mais le copilote ne juge pas utile de répéter et ne le fait pas.

Autre explication : l’idée qu’on n’est pas autorisé à parler si on ne possède pas une connaissance du problème évoqué, assise sur des données. Dans les organisations fondées sur la légitimité scientifique, insister sur un problème au moyen d’une intuition n’est pas légitime. Par exemple, dans un comité de nomination, un membre de ce comité, qui ne connaît pas le candidat dont on examine la promotion hésitera à intervenir, même s’il a le sentiment que la façon de juger le candidat n’est pas équitable, car parler à partir d’une intuition n’est pas bien vu. Ce phénomène est visible de façon éclatante dans la réunion de décision précédant le lancement de Challenger. Les ingénieurs ont expliqué à Diane Vaughan10 qu’ils se sont tus ou qu’ils n’ont pas insisté parce qu’ils ne possédaient pas de données précises permettant de prouver l’effet négatif des basses températures sur les joints.

On ne se sent pas non plus autorisé à parler si on ne dispose pas d’une connaissance complète d’un problème. Dans les organisations fondées sur la division du travail, on ne possède jamais une connaissance complète d’un sujet. Ce fait découle directement du principe même de la division du travail. Les réunions de coordination sont théoriquement là pour rassembler les éléments du puzzle. Mais, comme la connaissance partielle incite chacun au silence, la confrontation a tendance à affaiblir le signal plutôt qu’à l’amplifier. Dans la décision de lancer Challenger, des managers disent s’être tus parce qu’ils n’avaient qu’une connaissance générale du problème, et des ingénieurs ont expliqué leur silence par leur connaissance partielle de la question !

Les trois raisons qui précèdent sont beaucoup plus organisationnelles que psychologiques. La croyance que la répétition est inutile provient d’une caractéristique des organisations fondées sur le principe bureaucratique. Dans de telles organisations, la communication est impersonnelle, neutre : on ne se met pas en colère, on ne crie pas, on n’insiste pas. De même, taire les soupçons parce qu’ils ne sont pas alimentés par des données correspond à un principe d’organisation moderne : on s’appuie sur des faits. Et rester silencieux parce qu’on ne sait pas tout est aussi un principe reconnu. On voit donc que les principes de bonne gestion eux-mêmes — ne pas répéter inutilement, ne se prononcer que sur des faits, ne parler qu’en connaissance de cause — favorisent le silence. Pour s’opposer à une décision absurde, il faut pouvoir insister au risque d’irriter et parler d’un sujet dont on ne connaît pas tous les éléments.

La crainte que la répétition, l’insistance soient perçues comme une manifestation d’agressivité et de manque de maîtrise de soi est une autre raison de silence. Dans plusieurs dialogues entre des pilotes et le contrôle aérien, qui ont conduit à des catastrophes parce que les différents acteurs se sont mal compris, on se demande pourquoi le pilote n’a pas à un moment donné hurlé dans le micro que l’avion allait s’écraser faute de carburant ou que l’approche conduisait droit sur un relief. Mais le ton reste poli, calme, froid. On sent derrière cette attitude la norme qui dicte de ne pas manifester la perte de sang-froid. Le principe des organisations est que la tonalité verbale doit être impersonnelle (dans les échanges écrits, mais aussi dans les communications orales).

Voisine de la précédente, la volonté de ne pas porter atteinte à la cohésion du groupe. C’est une des explications centrales de Irving L. Janis sur la décision de la baie des Cochons11. Les opposants ont tu leur désaccord dans les réunions avec Kennedy pour ne pas affaiblir le groupe qu’ils constituaient et pour ne pas s’exclure. C’est aussi le facteur principal de Jerry Harvey pour expliquer le paradoxe d’Abilene (cas 10). La famille décide la promenade à Abilene alors qu’aucun de ses membres n’en a envie, parce que chacun est soucieux de ne pas introduire la moindre fausse note qui briserait l’harmonie du quatuor. On préfère se tromper de façon durable et radicale en groupe plutôt que s’isoler dans la vérité ; aller ensemble vers l’absurde plutôt que rester seul.

La raison cognitive décrite dans la deuxième partie de cet ouvrage peut entraîner enfin une anticipation complètement fausse, mais extrêmement convaincante, sur l’attente ou l’action d’autrui. L’idée que j’ai de ce que l’autre attend ou va faire est si évidente à mes yeux que je ne prends pas la peine de la vérifier par un échange explicite. Lorsque deux piétons se heurtent sur le trottoir ou lorsque deux navires se heurtent sur des trajectoires de non-collision, c’est que chacun a cru fortement mais de façon erronée dans l’intention de l’autre. Le piéton n’a pas jugé utile de déclarer à l’autre « passez de tel côté » et l’équipage du navire de même. Dans la promenade à Abilene, chaque personnage est tellement convaincu que les trois autres ont très envie d’aller déjeuner à Abilene qu’il ne vérifie pas explicitement leurs souhaits.

L’anticipation silencieuse, avec les risques qu’elle comporte, est d’autant plus pratiquée que la vérification explicite est peu commode, difficile ou d’un coût élevé. Il n’est pas très facile pour deux piétons qui marchent à vive allure l’un vers l’autre de crier leurs intentions. Lorsqu’une personne veut faire une surprise à l’autre, le principe même est de ne pas vérifier explicitement auprès de l’autre son attente, ce qui peut conduire à une absurdité12. Dans certaines entreprises, lorsqu’un syndicat et un chef d’entreprise font des calculs sur les intentions de l’autre, ils préfèrent le faire silencieusement par anticipation, plutôt que dialoguer directement parce qu’une rencontre serait une reconnaissance officielle des positions de l’autre.

Une caractéristique du silence sur les désaccords est qu’il se renforce automatiquement avec le temps, ce qui lui donne une grande efficacité. Plus on avance dans la mise en œuvre, plus il est difficile de revenir en arrière. Des dépenses et des modifications importantes ont déjà été effectuées. Rompre le silence de l’acquiescement général devient de plus en plus coûteux. Avant la décision, celui qui n’est pas d’accord est un opposant. Plus la décision avance, plus il acquiert le statut de traître. Les quatre membres de la famille qui a décidé d’aller à Abilene pouvaient s’opposer ouvertement à cette promenade avant de partir. Mais, une fois parcourus trente kilomètres, il fallait du courage pour déclarer ne pas en avoir envie. Et, après soixante kilomètres, il fallait être disposé à jouer un très mauvais rôle si l’on voulait s’opposer. Il n’est pas difficile pour un ingénieur de terrain de s’opposer au lancement d’une fusée un an ou un mois à l’avance, en raison d’un problème technique dont il a la charge. La veille du lancement, c’est devenu quasi impossible. Le silence sur les désaccords et la persévérance dans l’erreur sont deux mécanismes intimement liés. On persiste parce qu’il devient de plus en plus difficile de dire qu’il ne faut pas persister. On s’obstine parce qu’on ne peut faire autrement que s’obstiner.

Une explication du silence dans les processus de décision où devrait éclater bruyamment un problème sera évidemment, on y pense en premier, la pression hiérarchique. Tout le monde se tait de peur de déplaire au patron autoritaire. Mais il faut se garder de surestimer cette explication facile. Dans les cas de décisions absurdes que j’ai retenues dans le domaine du management, le contexte était plutôt démocratique. Aucun des acteurs n’aurait vu sa carrière mise en danger s’il était intervenu plus vigoureusement dans les réunions. La réunion de 1987 dans la holding suisse, victime d’un silence excessif des participants, était composée de personnes du même niveau hiérarchique, liées entre elles par des relations cordiales. Dans le cas de l’équipage qui ne fait pas comprendre au contrôleur aérien que son appareil risque de s’écraser faute de carburant, c’est le commandant de bord lui-même qui demande au copilote d’insister sur l’urgence, et c’est ce dernier qui juge qu’il n’est pas utile d’insister. Il ne s’agit pas d’un pilote écrasé de silence par le caractère autoritaire de son chef. Dans le cas de la navette Challenger, les participants à la réunion décisive ont déclaré que, s’ils étaient restés silencieux, ce n’était pas par crainte des réactions de leurs responsables. Ils disent avoir eu le sentiment d’avoir été libres de s’exprimer. Ils donnent les raisons organisationnelles et cognitives énoncées plus haut. Kennedy n’avait certainement pas l’intention de brider la liberté d’expression de ses conseillers rapprochés sur le projet de la baie des Cochons. Ils se sont censurés eux-mêmes pour préserver la cohésion du groupe.

En fait, la pression hiérarchique s’exerce de façon indirecte et diverse. En votant en premier à main levée pour le lancement de Challenger, le directeur général de Morton Thiokol a certainement cherché à influencer ses subordonnés. Mais Kennedy a procédé en sens inverse sur l’affaire de la baie des Cochons. Il a demandé à ses conseillers leur avis à tour de rôle et s’est réservé le dernier mot. Il voulait s’assurer qu’il serait suivi avant de décider.

La tendance au silence vis-à-vis des problèmes dans le fonctionnement des groupes est certainement variable selon les cultures. Un Suédois ou un Japonais aura tendance à sous-exprimer un problème en réunion peut-être plus qu’un Français. Dans les échanges entre les pilotes et le contrôle aérien d’un pays asiatique qui a conduit à une catastrophe, l’extrême courtoisie du dialogue surprend un Français. Mais n’exagérons pas l’attribution du silence en réunion à un trait culturel. Derrière le bruit apparent, un Français peut être aussi silencieux qu’un Japonais ou un Suédois sur un problème spécifique, pour les raisons développées ci-dessus.

Irving L. Janis donne une explication uniquement psychologique (autocensure pour ne pas se séparer du groupe) au phénomène du silence sur les désaccords. Mais on voit que ce sont plusieurs facteurs, à la fois organisationnels, cognitifs, psychologiques, qui convergent pour favoriser ce silence. Le silence sur les désaccords est un pilier du fonctionnement des organisations, qu’il s’agisse d’une famille, du cockpit d’un avion de ligne, d’un comité stratégique politico-militaire ou d’une revue de lancement d’une fusée.

Tableau VII

Exemples de silences dans les instances de coordination

Les exemples et les explications sur le silence sont résumés dans le tableau VII.

LES PIÈGES DE LA COORDINATION

STRUCTURÉE

Les instances de coordination occupent une place considérable dans la durée de fonctionnement des organisations. Le temps passé en réunion, dont se plaignent les cadres d’entreprise, n’est pas un mal imaginaire. Une enquête dans une entreprise a révélé que certains cadres passaient 90 % de leur temps en réunion. Certains responsables ne disposent de temps hors réunion que tôt le matin ou tard dans l’après-midi. La réunion, compte tenu de sa place dans l’emploi du temps, est donc une structure essentielle des organisations.

En mettant l’accent sur les processus informels, la sociologie des organisations a quelque peu rejeté au second plan les instances officielles. Pourtant, les instances organisées de coordination constituent un lieu où se jouent véritablement les décisions13. La décision ultime de lancer Challenger a été prise lors d’une longue réunion la veille du départ. La transformation de l’université d’entreprise allemande en organisme de formation et le maintien d’échantillons trop petits dans la holding suisse se sont effectués à travers de multiples réunions. La conception du sas monté à l’envers dans la copropriété faisait partie de l’ordre du jour de l’assemblée générale et a été traitée en réunion. Dean Rusk avait beau se répandre de façon informelle à l’extérieur de la Maison-Blanche sur ses doutes concernant l’opération de la baie des Cochons, il a tu ses doutes dans les réunions officielles avec le président, et c’est là que la décision a été prise14.

Certains signes révèlent le caractère potentiellement dangereux des instances de coordination, par exemple des réunions ordinaires. Dans telle entreprise, quand arrive une décision sans queue ni tête et qu’on ne comprend pas comment l’intelligence humaine a pu produire une telle absurdité, certains appellent cette décision « décision de réunion » pour dire que seul un effet de réunion peut expliquer le non-sens. Un autre signe du caractère dangereux des réunions est la prudence manifestée par les managers avisés à leur égard. J’ai souvent observé que les meilleurs managers se gardaient bien de décider de façon définitive en réunion, en dépit des manuels de bonne conduite qui déclarent qu’une réunion efficace doit aboutir à des décisions.

Définition des instances de coordination

J’entends par instance de coordination « toute interaction verbale organisée en temps réel entre au moins deux personnes pendant un temps déterminé ». La définition exclut par exemple la communication différée par écrit. C’est une définition large, qui couvre les nombreux cas de figure suivants.

Elle couvre les réunions qui se déroulent en présence physique des participants et celles qui ont lieu à l’aide de moyens électroniques entre des participants éloignés physiquement les uns des autres (téléconférences, vidéoconférences).

La définition inclut les réunions quelle que soit leur durée : quelques minutes, une heure, plusieurs heures, une demi-journée ou plusieurs jours. Les réunions d’une journée ou de plusieurs jours sont parfois appelées séminaires.

Les instances de coordination ainsi définies peuvent prendre un caractère plus ou moins formel. Les déjeuners organisés sont inclus dans ma définition.

Ma définition couvre les réunions qui n’ont lieu qu’une fois sur un problème à traiter et les réunions qui se déroulent en plusieurs étapes (par exemple un groupe de travail qui se réunit une fois par semaine pendant deux mois).

Sont intégrées dans ma définition les réunions qui n’utilisent pas de méthode de travail particulière et celles qui utilisent des méthodes spécifiques, parfois sophistiquées (par exemple les réunions fondées sur la méthode des « petits papillons jaunes » ; voir plus loin).

Enfin, l’expression ainsi définie peut s’appliquer à des contextes très variés. Le dialogue entre les pilotes et le contrôleur aérien avant l’atterrissage est aussi une instance de coordination, de même qu’une assemblée générale de copropriétaires confuse.

Voyons maintenant quels sont les dysfonctionnements majeurs et leur incidence dans la production et le maintien des solutions contraires.

Le désordre favorise les décisions absurdes

Pour James G. March, certaines prises de décision relèvent de ce qu’il appelle le modèle de la poubelle15. Selon ce processus, la décision est le résultat du rassemblement dans une poubelle de composants jetés de façon aléatoire. Quatre flux autonomes se croisent par hasard : un flux de participants, un flux de problèmes, un flux d’occasions de décider et un flux de solutions. Ainsi des participants n’ont ni problèmes à soumettre ni solutions à proposer, mais ils cherchent une occasion de décider, d’autres ont des problèmes à présenter, d’autres sont porteurs de solutions. Un moment, le problème, une solution, un participant prêt à décider et une occasion de décider se rencontrent par hasard et de cette rencontre naît une décision. La décision n’a pas d’autre sens que de se trouver de façon aléatoire à l’intersection des quatre flux. Elle peut donc de ce fait n’avoir aucun sens ou être absurde selon ma définition.

L’originalité de la métaphore, sa tonalité satirique et l’évocation forte de situations vécues ont rendu ce modèle célèbre. Quoique caricatural, il décrit bien certains mécanismes. Il s’applique parfaitement aux décisions absurdes qui ont été prises par nos copropriétaires. Les réunions et les assemblées générales faisaient vraiment penser au jet aléatoire de détritus dans une corbeille à papier. On passait du coq à l’âne, on répondait à une question par une réponse à une autre question, des participants évoquaient un problème personnel sans aucun lien avec le sujet présenté, tout le monde interrompait tout le monde et on revenait parfois, sans savoir pourquoi, à l’ordre du jour. Certains propriétaires demandaient, après avoir voté, sur quel point de l’ordre du jour ils venaient de se prononcer. Dans ces conditions, les décisions apparaissent bien comme le résultat aléatoire du désordre et l’on comprend qu’alors certaines d’entre elles puissent être absurdes. De plus, dans les copropriétés, il peut arriver que beaucoup de participants n’aient aucune expérience des organisations et n’aient jamais suivi de formation à la conduite de réunion.

Dans les organisations plus professionnelles que les groupes de propriétaires, ce genre de désordre existe aussi, en moins intense. Même dans un cas aussi décisif que l’ultime réunion où l’on devait décider d’annuler ou non le lancement de Challenger, Diane Vaughan16 constate qu’on ne fut pas à l’abri des désordres habituels : des fax séquentiels arrivaient dans le désordre, un responsable sortit en cours de discussion, une personne clé était absente, etc. Tout n’avait pas été fait ou tout n’avait pas pu être fait pour que personne ne soit dérangé, que tout fonctionne parfaitement et que tous soient là. On ne saura jamais si ces petits désordres eurent leur rôle dans la production de la décision absurde, mais ils n’aidèrent probablement pas à concevoir la décision qu’il fallait prendre.

Le désordre en réunion est accru par la difficulté d’effectuer à plusieurs un raisonnement en arborescence (choix multiples conditionnels), raisonnement que les cogniticiens appellent le raisonnement conséquentialiste. Dans la partie consacrée aux aspects cognitifs, nous avons noté la difficulté pour un individu de procéder à un tel raisonnement. Mais ce qui est difficile pour un individu le devient encore plus pour un groupe. En groupe, la clarification des options et de leurs articulations est polluée par les malentendus sur les termes, les digressions, les interruptions, les pondérations subjectives. Le raisonnement collectif sur les options conditionnelles peut déboucher sur une discussion totalement confuse, qu’on n’oserait pas mettre dans la bouche d’un enfant de sept ans. Considérons, par exemple, la répartition de la production d’un composant rare, nécessaire à plusieurs produits, entre des directeurs de business units, qui en ont besoin dans des délais et des quantités conditionnels. Réfléchir à cette répartition est déjà une tâche difficile pour un individu travaillant par écrit. Elle devient ardue s’il doit traiter la question en calcul mental. Pour un groupe en réunion, c’est une tâche quasi impossible, qui débouche sur la confusion totale.

Le fonctionnement strict aussi

Toutefois, on aurait tort de croire que le désordre est le seul mal dont peuvent souffrir les réunions. L’ordre peut être aussi un mal. Dans les organisations, les acteurs sont très insatisfaits du processus des réunions. Ils ont le sentiment d’y consacrer beaucoup de temps, pour une efficacité faible. La réaction naturelle face à ce constat est de penser que les réunions seront plus efficaces si l’on y injecte davantage d’organisation. Une conséquence de cette réaction est la tendance à sur-organiser les réunions : les ordres du jour ne laissent aucune place aux digressions fructueuses ou nécessaires, les interventions sont minutées, il est stipulé que la réunion doit aboutir à une décision dès la fin de la réunion, etc. Cet excès de discipline peut avoir, autant que l’excès de désordre, un effet négatif sur le processus de décision et constituer ainsi un processus potentiel de création de décisions absurdes.

Par exemple, la règle de bonne conduite selon laquelle il faut produire obligatoirement une décision en fin de réunion peut comporter des effets pervers : amener à se précipiter, à figer une situation qui pourrait évoluer, à imprimer dans le définitif une dynamique aléatoire de réunion. De même, un minutage trop contraignant des interventions peut brider l’expression et le débordement du débat sur un problème qui n’avait pas été vu, mais essentiel. Il est des décisions absurdes dont on se dit qu’elles sont certainement des produits de réunion, non en raison d’un excès de désordre, mais en raison d’un excès de discipline, qui a conduit les participants à une décision qu’ils n’auraient pas prise en discutant plus librement et en se donnant plus de temps.

Il faut se garder d’attribuer les décisions absurdes et les mauvaises décisions systématiquement au désordre des processus de coordination, sur lequel le modèle de la poubelle de James G. March a mis l’accent. L’excès d’organisation de la coordination peut constituer, non plus une poubelle dans laquelle tombent de façon aléatoire les problèmes, mais une cage dans laquelle les problèmes restent enfermés.

Des décisions techniques soumises à des

instances de direction généralistes, loin

de leur compétence

C’est le lot de toute organisation fondée sur la division du travail que des sujets techniques soient validés et décidés en dernière étape par des instances de direction généralistes. La plupart du temps, le comité de direction généraliste (ou encore plurifonctionnel, ou transversal) fait confiance au groupe de travail qui a préparé la décision technique et se contente d’officialiser le projet. Mais ce n’est pas toujours le cas.

Quand un sujet technique ne relève pas des sciences dures, le comité généraliste peut considérer qu’il sait, et intervenir de façon précise sur ce sujet. C’est une situation relativement dangereuse. Nos cas de décisions absurdes dans le domaine du management ont subi ce type de processus : excès d’intervention d’instances généralistes.

Même quand un sujet technique relève des sciences dures, il peut arriver que l’instance généraliste décide sur un point précis, sans être véritablement compétente sur cet élément. C’est là encore un processus très dangereux.

Le problème est que les instances généralistes le sont souvent de façon extrême. Les membres d’instances de direction à un niveau élevé peuvent être eux-mêmes des généralistes de leurs métiers respectifs, ces métiers étant déjà des regroupements très larges d’expertises. La coordination sur une question précise est alors effectuée par des acteurs qui en possèdent une connaissance très lointaine.

Lorsqu’une erreur est produite selon ce processus, les conséquences sont importantes parce que l’erreur bénéficie de l’autorité d’une décision prise à un niveau élevé de l’organisation. Il n’y a pas d’autres instances à un niveau plus élevé permettant de bloquer l’erreur.

Le fonctionnement des instances de coordination

peut favoriser les décisions absurdes

Le contenu des décisions est très sensible à la façon dont sont organisés les processus de travail à l’intérieur des instances de coordination. Ou bien on observe une grande élasticité des décisions en fonction de l’organisation des instances de coordination. Il suffit parfois d’un détail d’organisation pour que la décision bascule dans un sens ou dans l’autre, y compris dans l’absurde.

C’est lorsque la décision est binaire que ce phénomène s’observe le mieux. J’entends par décision binaire un choix par oui ou non : Untel est nommé ou n’est pas nommé, le lancement de la navette est annulé ou ne l’est pas. Prenons l’exemple des nominations. Dans un comité de nomination, une promotion importante peut dépendre de la présence (ou de l’absence) d’une personne qui connaît (ou ne connaît pas) le candidat. La façon dont le débat est piloté peut inverser la tendance sur un candidat, indépendamment de ses qualités objectives.

Cette sensibilité de la décision à l’organisation des réunions est clairement visible dans le cas de la navette Challenger. Par exemple, lorsque les responsables et les ingénieurs de Morton Thiokol se sont réunis entre eux pendant la suspension de séance pour décider de leur recommandation de lancer ou pas, ils ont procédé à un vote à main levée l’un après l’autre. Seuls ont participé au vote les quatre plus hauts responsables, par grade décroissant. Le dernier à voter (il s’agissait du directeur de l’ingénierie) s’était déclaré contre le lancement au cours de la réunion. Le fait que ses supérieurs aient voté avant lui pour le lancement a certainement affaibli psychologiquement et stratégiquement sa capacité de résistance. Il s’est déclaré finalement pour le lancement. S’il avait voté contre, en dépit des trois votes pour le lancement, la NASA aurait reçu le signal que la recommandation n’était pas unanime, ce qui aurait peut-être changé le cours des événements.

Par ailleurs, il est probable qu’un vote ayant fait participer l’ensemble des participants à la réunion interne de Thiokol et non les échelons les plus élevés aurait donné une majorité contre le lancement. De plus, la répartition des participants en trois lieux géographiques différents a joué un rôle déterminant. En effet, un responsable de Thiokol, opposé au lancement, se trouvait en Floride et n’a eu connaissance du déroulement de la réunion interne de son entreprise qu’à travers les résultats du vote. Le message qu’il a reçu fut celui d’une décision unanime et cela a affaibli sa capacité d’action vis-à-vis de la NASA et sa volonté d’opposition. Sur place, dans l’Utah, il aurait vu que le choix était loin d’être unanime, ce qui l’aurait conduit à agir plus vigoureusement17.

Est-ce que les acteurs contrôlent, exploitent, manipulent ces règles d’organisation qui ont une telle importance ? Certainement, mais peut-être pas autant qu’on pourrait le penser. Le directeur général de Thiokol a organisé le vote pour ou contre le lancement en commençant par lui. On peut y voir une manifestation du pouvoir hiérarchique. Mais il est fréquent que le pouvoir hiérarchique s’exprime dans le sens contraire : le patron demande l’avis à chacun de ses collaborateurs et se prononce le dernier en tant que chef (comme l’a fait Kennedy avant de décider l’expédition de la baie des Cochons).

De prétendues réunions de coordination sont

des réunions d’information descendante

Un grand nombre de réunions régulières dans les organisations sont des réunions de personnes appartenant au même métier dans des divisions ou départements différents (par exemple, réunion des chefs de personnel animée par le directeur du personnel) ou des réunions de personnes de métiers différents appartenant à la même division (par exemple, comité de direction d’une division). On imagine que ces réunions sont essentiellement des réunions de coordination, où les participants consacrent la majeure partie du temps à discuter pour s’ajuster entre eux et faire remonter les problèmes graves. La réalité est différente. Un nombre important de ces réunions consiste en des suites d’exposés, effectués par le responsable de la réunion, des participants ou des invités. La partie réservée au débat est souvent de courte durée, ce qui ne permet pas une véritable discussion sur le fond. Quand bien même il y aurait débat, beaucoup d’exposés portent sur des sujets marginaux, ce qui relativise l’intérêt de la discussion qui pourrait avoir lieu. Il est bien prévu un tour de table, mais celui-ci est souvent placé en fin de réunion et souffre du manque de temps.

On pourrait penser que ce phénomène ne touche que les réunions régulières, mais il concerne également, dans une ampleur moindre, les réunions montées pour traiter tel ou tel problème. Il m’est arrivé d’avoir été invité à une réunion organisée spécialement autour d’un problème important que j’avais soulevé et de me retrouver à écouter un exposé de plus d’une heure (pour une réunion de deux heures) sur un sujet passant à côté de la question posée. Si je n’étais pas intervenu pour rectifier le déroulement de la réunion, celle-ci n’aurait porté que sur la conférence initiale.

Comment expliquer un tel phénomène ?

Une première raison, qui n’est peut-être pas la plus importante, est la taille des organisations modernes. De ce fait, le nombre de personnes qui appartiennent à la même fonction est élevé et une réunion destinée à coordonner cette fonction va devoir rassembler trente, cinquante, voire une centaine de personnes. Par exemple, dans une entreprise comprenant des dizaines de filiales ou d’établissements, une réunion des chefs de personnel à l’échelon de l’entreprise comprend nécessairement des dizaines de participants. De même, une division ou une grande fonction centrale peut être d’une taille telle qu’elle comprend beaucoup de responsables, grossissant d’autant le comité de direction de cette division ou de cette fonction. La conséquence de la taille de la réunion est la difficulté, pour ne pas dire l’impossibilité, d’organiser un véritable échange. Le temps manque. Des chiffres simples permettent de le mesurer. Dans une réunion de trente personnes sur une demi-journée, si l’on tient compte des pauses, chacun ne dispose que de cinq minutes d’expression, en supposant tout le temps utile réparti entre tous les participants. Le manque de temps est accentué par la faible maîtrise que les conférenciers ont du temps d’intervention. De plus, les difficultés de communication sont multipliées par le nombre de participants. S’il est difficile de se comprendre à trois, ce l’est encore plus à quarante ou à cent. Compte tenu de l’impossible échange, les réunions sont transformées en série d’exposés, naturellement parce qu’il n’est pas possible de fonctionner autrement ou par décision des organisateurs de réunion conscients que c’est le seul processus gérable.

Une deuxième raison qui transforme les réunions de coordination en réunions d’information descendante, c’est le risque que représente pour le responsable de la réunion un débat ouvert, comparé à une suite d’exposés prévus à l’avance. Animer une réunion de discussions ouvertes est lourd d’incertitudes. On ne sait pas dans quel sens le débat peut évoluer. La régulation est plus difficile. Il faut gérer des conflits, des silences éventuels, etc. Pour un responsable de réunion, il est beaucoup plus sécurisant d’avoir à gérer un ordre du jour bien rempli d’exposés rédigés à l’avance, dont il connaît les grandes lignes, encadrés par un horaire laissant peu de place au débat.

Une dernière raison, qui n’est pas la moindre, est que des participants ont intérêt à ce que, sur certains sujets, il n’y ait pas de débat, et le meilleur moyen d’y parvenir est d’occuper la réunion avec des exposés programmés. Généralement, l’intention n’est pas aussi machiavélique qu’ainsi décrite de façon un peu caricaturale. Un acteur devant parler d’un problème « qui fâche » s’arrangera, de manière presque semi-consciente, pour le présenter sous forme d’un long exposé, plutôt que sous la forme d’une problématique soumise à la discussion.

En fait, les trois raisons se combinent de façon subtile. Par exemple, un acteur ne souhaitant pas aborder un problème ne sera pas fâché que la taille de la réunion empêche un vrai débat et que l’organisateur de la réunion, par peur du vide, ait meublé l’ordre du jour d’une suite d’interventions qui ne laissent pas une minute pour intervenir.

La conséquence de cette situation est que le nombre de réunions de véritable coordination, au cours desquelles les acteurs peuvent vraiment expliquer un problème grave, lancer un signal d’alerte, mobiliser les autres sur une erreur persistante, est beaucoup plus faible qu’on ne l’imagine. Les instances officielles de coordination sont innombrables, mais celles qui le sont vraiment sont rares, et c’est un des facteurs de décisions absurdes. L’écho d’un résultat contraire peut être durablement étouffé par le silence auquel sont plus ou moins mécaniquement ou volontairement contraints les participants dans des réunions théoriquement de coordination.

Quand, dans la holding suisse, le directeur des ressources humaines d’une filiale a été écouté par le directeur du développement social sur la taille insuffisante des échantillons, une réunion a été organisée sur ce problème avec leur participation, celle du directeur de l’institut de sondage et celle d’autres directeurs de personnel de filiale. Mais la réunion a débuté par un exposé technique du directeur de l’institut, non sur la taille des échantillons, mais sur le contenu du questionnaire, exposé qui a duré plus d’une heure sur les deux heures de réunion prévues, sans que les autres participants réagissent, y compris les organisateurs de la réunion. Le directeur de personnel de filiale qui avait soulevé le lièvre a dû lui-même tant bien que mal ramener la réunion sur le problème qui avait conduit à l’organiser. Une réunion de résolution de problème avait été transformée en réunion d’information sur un sujet voisin. À la fois, l’intérêt de l’institut de sondage à ne pas aborder la question et l’habitude de gérer les réunions de coordination comme des réunions d’information parce que c’est plus facile avaient abouti à ce résultat.

On me répondra certainement que ce qui ne passe pas dans les instances officielles transite par des canaux informels : entretiens spontanés, apartés en réunions, discussions de couloir, conversations téléphoniques. Mais il ne faut pas surestimer la puissance des canaux informels. Ils ne sont pas toujours légitimes comme mécanisme d’alerte. On me répondra également que beaucoup de questions sont traitées dans des groupes de travail qui sont de véritables processus de coordination. Mais généralement les groupes de travail sont à un échelon inférieur à celui des réunions plénières et la remontée des conclusions du groupe de travail peut se heurter au fait que les réunions à l’échelon supérieur sont des réunions d’information descendante. De plus, des groupes de travail peuvent être eux-mêmes organisés comme des réunions d’information descendante.

Les moyens de communication utilisés peuvent

affaiblir significativement les signaux d’alerte

Le cas de la téléconférence finale, au cours de laquelle il a été décidé de maintenir le lancement de la navette Challenger le lendemain, en est la parfaite illustration. Cette réunion a regroupé trente-quatre personnes de la NASA et de Thiokol qui se trouvaient en trois lieux géographiques différents : l’implantation de Thiokol dans l’Utah, le Marshall Space Flight Center (MSFC) en Alabama et le Kennedy Space Center (KSC) en Floride. C’est le téléphone qui a été utilisé comme moyen de communication entre ces trois lieux. Il s’agissait donc d’une téléconférence (où les participants peuvent s’écouter et se parler sans se voir) et non d’une visioconférence (qui permet au moins de voir l’orateur).

J’ai personnellement participé à plusieurs téléconférences et l’on est frappé par le changement complet de configuration du jeu des acteurs que ce système introduit. La première caractéristique de la téléconférence, c’est tout simplement la difficulté de savoir qui est là et qui n’est pas là. Si l’on n’a pas noté soigneusement le nom des participants, ce qui suppose qu’ils se présentent ou soient présentés systématiquement et que les retardataires s’annoncent, il est impossible de visualiser l’assemblée fictive. De plus, on ne sait pas quelles sont les allées et venues en cours de réunion. La possibilité de dialogue, d’alliance, d’interpellation en est réduite. On peut aussi ignorer qui parle, ce qui se produit quand un participant intervient, ne se présente pas, et qu’on ne connaît pas sa voix. Parler donne le sentiment de « prêcher dans le désert », et l’on hésite à le faire.

La seconde caractéristique est évidemment l’absence de signaux visuels. Toute la communication qui passe par le regard disparaît. Il n’est pas rare qu’en réunion on s’aperçoive, aux seuls traits de son visage, qu’une personne n’est pas d’accord ou qu’elle veut intervenir sur un point important. Dans une téléconférence, les participants ne disposent que de l’intonation de leur voix pour moduler leur participation.

En lisant attentivement la description détaillée de Diane Vaughan sur la téléconférence, on se rend compte que le fait que la réunion se soit déroulée par téléphone a joué un rôle non négligeable dans l’atténuation des signaux d’alerte ou leur distorsion. Bien qu’on n’en ait pas la preuve irréfutable, le silence surprenant de plusieurs ingénieurs, la croyance chez certains que l’accord final de Thiokol était unanime, un certain formalisme hiérarchique ont certainement été pour une part l’effet du moyen de communication utilisé. Par exemple, une remarque d’un dirigeant de la NASA en Alabama a été perçue comme agressive par des personnes qui n’étaient pas physiquement avec lui, alors que ceux qui se trouvaient avec lui ne l’ont pas ressenti de cette façon. Ayant vécu ce type de situation, je sais que l’on ose moins intervenir, que l’on a une fausse perception de la tendance collective et que le formalisme hiérarchique est plus présent. La forme de la téléconférence a atténué sensiblement la force du dernier message d’alerte qui pouvait arrêter la catastrophe.

Ce qu’il faut retenir ici est qu’un moyen de communication collectif peut jouer un rôle important dans un processus qui conduit à consolider une erreur collective.

Les effets pervers des méthodes de travail

participatives

Des responsables d’entreprise et des spécialistes du management, conscients des dysfonctionnements des réunions, se préoccupent depuis longtemps de les rendre plus démocratiques, c’est-à-dire de faire en sorte que tout le monde s’exprime et soit écouté. Des méthodes ont été élaborées dans ce but. Mais il n’est pas rare que celles-ci, par un mécanisme que je vais décrire, conduisent à affaiblir ou à étouffer les signaux d’alerte qui pourraient remonter et qui permettraient d’éviter une décision absurde.

Considérons une méthode qui connaît un grand succès, que je nommerai méthode « des petits papillons jaunes ». La séance débute par un brassage d’idées sur une question. Chacun écrit ses idées sur des papillons autocollants, à raison d’une idée par papillon, et sous la forme la plus courte et la plus simple possible, l’idéal étant un sujet, un verbe et un complément. Lors des tours de table qui suivent, chacun énonce ce qu’il a écrit, en disposant de la possibilité d’expliquer ce qu’il a voulu dire si certains n’ont pas compris. À chaque fois, le papillon est collé sur un tableau. Lorsque tous les papillons sont affichés sur le tableau (une trentaine pour dix participants qui ont chacun émis trois idées), les participants discutent pour effectuer des regroupements. On peut avoir, par exemple, cinq ensembles pour une trentaine de papillons rédigés. Une dernière étape consiste à hiérarchiser les ensembles. Les participants, munis de pastilles de couleur autocollantes, votent en plaçant leurs pastilles sur les regroupements d’idées qu’ils veulent mettre en avant. Enfin, il est possible, si l’on veut attirer l’attention sur un point, d’émettre une brève remarque. C’est un commentaire sur une idée ou un regroupement. La méthode des petits papillons jaunes marche à tous les coups. Je n’ai jamais vu de participants résister à cette méthode participative. Pour l’organisateur du groupe de travail, c’est un processus d’une sécurité absolue. Le temps sera bien occupé et les membres repartiront satisfaits.

Le problème est que, la plupart du temps, il n’en sort rien. Ou plus précisément les problèmes précis importants disparaissent. Pourquoi ?

La faiblesse de cette méthode est précisément ce pour quoi elle a été conçue : favoriser l’expression. En plaçant toutes les idées au même niveau et en multipliant les idées, la méthode noie les points importants. Quelqu’un qui a un problème majeur à présenter ne dispose que d’un petit papillon, parmi une trentaine de papillons. Le travail sur les regroupements est une synthèse d’idées et une hiérarchisation de synthèses d’idées et non un travail de prise de conscience et d’approfondissement d’un problème précis.

La seconde faiblesse de cette méthode est que la forme de l’expression favorise les idées générales. Pour respecter le format du papillon autocollant et la règle qui demande de se limiter à un sujet, un verbe et un complément, les participants transforment des problèmes précis en formules globales qui gomment les vraies questions. Ensuite, les regroupements et les votes accentuent la tendance à produire des idées générales.

Le travail en sous-groupes, encore, jouit d’une grande popularité chez les organisateurs de réunion. Cette méthode consiste à diviser le groupe des participants en petits sous-groupes, qui réfléchissent entre eux pendant un temps déterminé. Ensuite, un rapporteur pour chaque sous-groupe restitue, devant l’ensemble de la réunion générale, les idées du sous-groupe. Là encore, il s’agit d’un mécanisme d’amortissement des signaux. Les sous-groupes n’ont généralement pas le temps d’approfondir la question, et les restitutions en réunion plénière sont le plus souvent d’une grande pauvreté. Le travail en sous-groupe consiste la plupart du temps en des restitutions confuses d’idées générales.

La méthode des petits papillons jaunes, la méthode du travail en sous-groupes et des méthodes dérivées sont utilisées pour faire remonter des problèmes ou constituent des occasions au cours desquelles ces problèmes pourraient faire l’objet d’une alerte collective. Mais, compte tenu des effets pervers de ces méthodes, les messages pertinents et précis disparaissent, engloutis dans le foisonnement des idées générales. Ainsi une erreur collective peut persister dans une organisation en dépit de l’usage répandu de ces méthodes participatives parce qu’elles ne permettent pas vraiment à ceux qui sont conscients de l’erreur de la faire remonter. Dans le cas de l’université d’entreprise allemande devenue un organisme de formation externe, cette évolution a été accompagnée par des groupes de travail fonctionnant avec des méthodes du type « petits papillons jaunes » et des sous-groupes, qui étaient justement chargés de renforcer le caractère d’université d’entreprise. Ces méthodes n’ont pas permis de faire remonter le grave problème pédagogique dont souffrait cette université, de l’expliciter, de le discuter et de le prendre en compte. Le vrai problème a été noyé sous une avalanche hétéroclite d’avis généraux, et l’institution, au lieu de se réformer, a dérivé.

Existe-t-il des méthodes plus satisfaisantes ? Je l’ignore. Peut-être seraient plus efficaces des travaux en groupe, dans lesquels on laisserait plus de temps aux participants pour exprimer par écrit un message sans contrainte excessive d’expression, puis pour l’expliquer aux autres. Mais là n’est pas l’objet de ma réflexion. Ce qu’il faut retenir est que ces méthodes participatives sont largement utilisées, que les responsables les croient démocratiques, alors qu’elles amortissent ou éteignent d’importants signaux.

Les méthodes de travail en grand groupe

Comme je l’ai souligné au début de ce chapitre, les organisations modernes sont de grande taille, ce qui conduit à des effectifs élevés dans les réunions de coordination. Cela n’a pas échappé aux spécialistes de management, qui ont mis au point des méthodes spécifiques permettant de réunir un grand nombre de personnes tout en faisant participer chacune d’entre elles. L’ambition de ces méthodes est de favoriser une large expression afin d’améliorer les décisions. Mais ces méthodes, elles non plus, ne parviennent pas à remplir leur objectif.

D’abord la méthode du travail en grand groupe s’appuie sur des méthodes du type « petits papillons jaunes » ou sur des méthodes de travail en sous-groupes. Par exemple, on répartit les membres du grand groupe en un grand nombre de sous-groupes, qui vont chacun utiliser la méthode des petits papillons jaunes. On retrouve donc les dysfonctionnements que nous avons observés plus haut concernant ces méthodes. Il faut apporter néanmoins quelques nuances. Ainsi un processus de vote d’un grand nombre de participants sur une série de propositions alternatives clairement rédigées a un sens. Une tendance réelle dans l’organisation peut être dégagée.

En second lieu, la taille du grand groupe conduit les organisateurs à prévoir de façon rigoureuse le déroulement du temps et le contenu (questions posées, thèmes), ce qui peut réduire sensiblement les possibilités d’expression. J’ai connu le cas d’une réunion en grand groupe dont la méthode participative a été utilisée pour diffuser une information descendante. Il s’agissait, en fait, d’un processus de mobilisation. La mobilisation était nécessaire mais, en détournant la méthode dans ce but, on ne peut espérer qu’elle soit une méthode permettant de faire remonter les problèmes.

La coordination possède donc un potentiel de production d’erreurs par son fonctionnement même. En face d’un problème dans une organisation, la réaction fréquente est de provoquer une réunion. Mais la réunion peut être en elle-même un processus dangereux. On connaît ces situations où, avant la réunion, la solution semble simple et évidente, on pense la voir tomber comme un fruit mûr lors de la réunion ; alors que la solution qu’on voit sortir à l’issue de la réunion est absurde. En effet le désordre, ou l’excès d’organisation, certaines règles de fonctionnement, la division des tâches, les malentendus peuvent fabriquer d’incroyables erreurs, que des individus décidant seuls n’auraient pas imaginées.

Les règles d’organisation n’apportent pas de solution aux problèmes de coordination, potentiellement créateurs d’erreurs radicales et persistantes. Si on corrige un dysfonctionnement, on retombe sur une autre forme de dysfonctionnement. Nous avons vu par exemple que la taille des instances de coordination entraîne un problème de coordination. Quelle que soit la réponse apportée au problème de la dimension, il n’est pas résolu. Si la réponse consiste à transformer l’instance en réunion d’information descendante, on empêche la remontée des problèmes. Mais lorsqu’on essaie d’organiser des réunions participatives à l’aide de la méthode des petits papillons jaunes ou de travaux de sous-groupes, on obtient des idées générales, une dispersion de la réflexion et de mauvaises restitutions. Quand on essaie d’introduire de l’ordre dans les réunions pour lutter contre le désordre et ses méfaits, de nouveaux dysfonctionnements apparaissent : les contraintes d’organisation (par exemple, obligation de conclure la séance par une décision, répartition rigide des temps de parole) limitent la réflexion. Dans les manuels de management de la cabine de pilotage, on lit que le leadership doit être à la fois fort (en cas d’urgence, il ne s’agit pas de discuter les instructions) et modeste (le copilote a le devoir de s’opposer à un commandant de bord qui se trompe). Si vous soumettez un problème précis à traiter à un groupe de spécialistes de métiers différents, beaucoup ne comprennent pas le sujet parce qu’il sort de leur compétence. Mais si vous le donnez à un groupe de généralistes, ils seront embarrassés parce qu’ils connaissent mal la question.

Les organisations sont donc en permanence et consubstantiellement porteuses d’absurdités. Ces absurdités ne résultent pas du jet aléatoire de détritus dans une poubelle comme nous le suggère le garbage can model de James G. March, mais des inévitables dysfonctionnements de la coordination nécessaire : division du travail imprécise, ignorances dues à la division du travail, désir de ne pas blesser la cohésion du groupe, méthodes de travail en réunion séduisantes mais dangereuses, processus désordonnés de réunion.

1.  D. VAUGHAN, The Challenger Launch Decision, op. cit.

2.  Marcia POUNDS, « “Abilene Paradox” illustrates how well-meaning organizations can defeat themselves », Sun-Sentinel.com, 22 décembre 2000.

3.  Vol Avianca 052 du 25 janvier 1990. Voir, sur ce cas, S. S. KRAUSE, Aircraft Safety, op. cit., pp. 72-83 et J.-P. OTELLI, Les Secrets des boîtes noires, op. cit., pp. 71-106.

4.  I. L. JANIS, Groupthink, op. cit.

5.  Ibid., p. 38.

6.  Ibid., p. 39.

7.  Je tire ces informations sur cet épisode de l’histoire de Coca Cola de Michael SKAPINKER, « How the mighty fall for the silliest ideas », Financial Times, 27 février 2001, pp. 10-11. Je remercie Jean Padioleau de m’avoir communiqué cet article.

8.  Cette décision de Coca Cola n’est pas à proprement parler une décision « absurde » selon ma définition, car Coca Cola a corrigé son erreur et n’a pas persisté dans un marketing sans issue. Mais, dans des entreprises où l’avis du consommateur est plus difficile à percevoir et où les cycles de conception des produits sont longs, cette dynamique du silence peut conduire à des erreurs graves et répétées.

9.  I. L. JANIS, Groupthink, op. cit., p. 175.

10.  D. VAUGHAN, The Challenger Launch Decision, op. cit., pp. 356-386.

11.  I. L. JANIS, Groupthink, op. cit., pp. 35-46.

12.  C’est le thème du Malentendu d’Albert Camus (la surprise volontaire mène à la tragédie). C’est aussi celui de cette histoire absurde où une femme coupe ses cheveux pour les vendre et offrir à son mari, grand fumeur de pipe, une boîte à tabac ; alors que dans le même temps son mari a vendu sa pipe pour lui offrir la mantille dont elle rêve pour embellir sa chevelure.

13.  Je rejoins l’avis de Philippe URFALINO dans « La délibération et la dimension normative de la décision collective », in Jacques COMMAILLE, Laurence DUMOULIN et Cécile ROBERT (sous la direction de), La Juridicisation du politique, Paris, LGDJ, 2000, p. 165 : « Les efforts pour définir la place de la rationalité ou des phénomènes de pouvoir dans les processus de décision ont curieusement oblitéré ce que le sens commun accorde sans difficulté : le débat entre les participants d’une décision collective en vue du choix d’une action à entreprendre est une étape importante de cette décision. »

14.  I. L. JANIS, Groupthink, op. cit.

15.  Michael D. COHEN, James G. MARCH et Johan P. OLSEN, « A Garbage Can Model of Organizational Choice », Administrative Science Quarterly, vol. 17, no 1, mars 1972.

16.  D. Vaughan, The Challenger Launch Decision, op. cit., pp. 299 et suiv.

17.  Voir D. VAUGHAN, The Challenger Launch Decision, op. cit.

VIII

Absurdité consensuelle

et absurdité conflictuelle

DEUX PROCESSUS DE CONSTRUCTION

COLLECTIVE DE L’ERREUR

RADICALE ET PERSISTANTE

L’analyse des différents modèles (voir chapitre V) montre dans chaque situation deux cas de figure :

— soit les acteurs valident l’erreur radicale initiale, et la persistance dans l’erreur initiale vient de cette validation collective ;

— soit un des acteurs ou groupe d’acteurs refuse l’erreur initiale, et la persistance de l’erreur provient de son creusement ou de son errance dus à ce désaccord, ou encore de son maintien envers et contre tout.

Pour approfondir ces deux cas de figure, je reprendrai un exemple cité par Raymond Boudon, construit en partant de textes de Ludwig Wittgenstein et de Peter Winch1 :

« Imaginons que deux jeunes adolescents décident de jouer au jeu suivant.

“Je te donne les premiers éléments d’une série de chiffres, dit A à B ; tu devines l’élément suivant, et on alterne.

B : D’accord.

A : Je commence.

B : D’accord.

A : 1, 2, 3,... ?

B : 4.

A : Bien. À toi.

B : 2, 4, 6,... ?

A : 8.

B : Bien. À toi.

A : 3, 5, 7,... ?

B : 9.

A : Non.

B (d’un ton légèrement agressif) : Comment non ?

A : 11.

B : Comment 11 ?

A : Je t’ai donné une suite de nombres premiers.

B : D’accord, mais c’est aussi une suite d’impairs.

A : Oui, mais ça n’est pas la réponse à laquelle j’ai pensé.

B : Ça va pour cette fois, mais ça n’est pas de jeu. À moi : 12, 14, 17,... ?

A : 21.

B : D’accord.

A : 3, 9, 27,... ?

B : 81.

A : Non.

B (franchement irrité) : Comment non ? Ne passe-t-on pas de 9 à 27 en multipliant 9 par 3 et de 27 à 81 en multipliant 27 par 3 ?

A : Oui, mais la bonne réponse est 243.

B : Comment 243 ?

A : À partir du troisième élément, il fallait sauter au cinquième.”

Cette fois, B ne répond pas, hausse les épaules, et quitte A. On peut lire sur son visage une expression à la fois de hargne et de mépris. »

Cet exemple permet de démontrer que la rationalité dépend de la reconnaissance de l’autre. Tant que A choisit des règles auxquelles on pense naturellement, B les accepte, c’est-à-dire qu’il admet la rationalité de A. Mais quand A se met à choisir des règles étranges ou inhabituelles, B ne les reconnaît plus et conteste le respect du jeu par A, autrement dit la rationalité de A. La succession de règles proposées par A n’est pas considérée par B comme constituant un jeu rationnel. En revanche, du point de vue de A, le jeu est incontestablement rationnel : sa succession de règles est une règle en elle-même. Inversement, si A avait posé des questions absurdes et que B était entré dans le jeu, l’absurde aurait été considéré par les deux joueurs comme rationnel.

Les différentes réponses de B à une aberration de A et les réactions de A conduisent en fait à quatre processus :

— B valide l’aberration de A. L’aberration est renforcée. Elle devient collective. C’est le processus 1 de validation collective. La validation collective rend le système d’erreur stable, d’où la persistance de l’erreur.

— B voit l’aberration et s’adapte. B s’arrange pour compenser les effets de l’aberration. C’est le processus 2 d’adaptation par B.

— B refuse l’aberration de A, mais A accepte l’opposition de B et s’incline. On se trouve devant le processus 3 de correction par A.

— B refuse l’aberration de A, mais A persiste dans son aberration. C’est le processus 4 d’évolution conflictuelle de l’aberration. On assiste alors soit à un creusement de l’aberration, soit à une divagation de l’aberration, soit au maintien de cette aberration.

On peut illustrer ces différents processus en considérant le cas d’un navire A qui opte pour une manœuvre de croisement aberrante, par exemple comme le Sea Star du cas 3 qui a choisi de couper la route du navire B pour le croiser bâbord contre bâbord.

— Soit le navire B valide l’aberration de A, parce qu’il pense qu’il pourra quand même passer. L’accident vient alors d’une validation collective des trajectoires de collision (processus 1 de validation collective de l’aberration).

— Soit le navire B voit l’aberration de A et s’adapte, par exemple en virant franchement à tribord ou en s’arrêtant. La collision est évitée (processus 2 d’adaptation par B). Une jurisprudence des collisions en mer stipule qu’un navire qui, en présence d’un autre bateau, a opté pour une configuration de rencontre (bâbord contre bâbord) au lieu d’une configuration de croisement (priorité à tribord), doit maintenir son option jusqu’au bout, même si ce n’est pas logique objectivement ; afin que l’autre équipage comprenne l’« irrationalité » de l’autre et s’y adapte2.

— Soit le navire B refuse l’aberration de A, mais le navire A s’incline, par exemple il s’arrête. Là encore la collision est évitée (processus 3 de correction par A).

— Soit le navire B refuse l’aberration de A, mais le navire A persiste. La collision se produit (processus 4 d’évolution conflictuelle de l’aberration).

Ces différents cas se retrouvent aussi bien sur un plan d’eau parcouru à toute vitesse par des véliplanchistes. Lorsqu’un planchiste en face de moi effectue une manœuvre aberrante, soit j’entre avec un sourire complice dans ce jeu fou parce que je pense qu’on parviendra à s’éviter (processus 1), soit je me jette à l’eau pour l’éviter (processus 2), soit je maintiens ma trajectoire avec une mine agressive et l’autre abandonne (processus 3) ou relève le défi et nous nous heurtons (processus 4).

Prenons un exemple en matière de management. La direction A d’un grand magasin commet une aberration. Alors que la fermeture de l’établissement est programmée à terme, elle décide de ne pas en informer le personnel, jugeant que ce dernier préfère ne pas connaître la vérité. On retrouve les quatre processus :

— Soit le personnel B valide l’attitude aberrante de la direction A, par exemple en manifestant par différents comportements qu’il préfère ne pas savoir. Le conflit est inévitable, car la fermeture interviendra brutalement, sans anticipation (processus 1 de validation collective de l’aberration).

— Soit le personnel B voit l’aberration de la direction A et s’adapte, par exemple en s’adressant aux pouvoirs publics pour obtenir des garanties en cas de perte d’emploi ou en trouvant lui-même des reclassements. Un conflit long et dur ne se déclenche pas (processus 2 d’adaptation par B).

— Soit le personnel B s’oppose à l’aberration de la direction A, A s’incline en annonçant officiellement la fermeture et en engageant la négociation. Un conflit long et dur est évité (processus 3 de correction par A).

— Soit le personnel B s’oppose à l’aberration de la direction A, mais A persiste à ne pas informer le personnel. Un conflit long et dur s’enclenche par absence de négociation et défaut d’anticipation (processus 4 d’évolution conflictuelle de l’aberration).

APPLICATIONS

Le processus de validation collective

de l’aberration (processus 1)

Certains de nos cas de décisions absurdes constituent un processus de validation collective de l’aberration (processus 1).

Ainsi dans les deux cas de pilotage aérien, c’est le processus 1 de validation collective que l’on constate. Dans l’exemple de la coupure du réacteur sain, les deux pilotes renforcent mutuellement leur choix. C’est parce que son copilote reste silencieux après avoir coupé le réacteur sain que le commandant de bord juge que ses propres perceptions sont justes. Inversement, le copilote, qui a hésité au départ, perd ses doutes devant l’attitude silencieuse du commandant, qu’il interprète comme validant son propre choix initial. Paradoxalement, on peut penser que les deux pilotes auraient procédé à des vérifications plus sérieuses s’ils avaient été seuls.

Dans le cas de la panne de carburant, l’officier mécanicien signale au commandant de bord le risque d’être court en carburant en appliquant le scénario prévu. Mais, comme le commandant de bord ne réagit pas, il met quand même en œuvre ce scénario. Inversement, le commandant de bord se soucie moins du niveau de carburant, car il sait que l’officier mécanicien est là pour le surveiller. Les deux pilotes et le mécanicien construisent par assentiments croisés une rationalité absurde, alors que, là aussi, on peut penser que, seuls, ils auraient prêté plus d’attention au niveau de carburant.

Si l’on considère le cas des transparents illisibles, c’est le fait qu’ils soient généralement admis par les membres de la réunion qui justifie la pratique. C’est le fait que personne ne proteste qui fonde la rationalité du transparent absurde. D’ailleurs, il est très intéressant de noter la façon dont le public réagit aux rétroprojections anormales. Lorsque le transparent est placé par mégarde à l’envers, immédiatement les participants réagissent bruyamment pour prévenir le conférencier, qui comprend aussitôt son erreur et le remet à l’endroit. L’absurdité du transparent à l’envers n’est pas acceptée. Il devient clairement irrationnel. Lorsque le transparent est flou à cause d’un mauvais réglage du rétroprojecteur, la réaction est moins vive. Un murmure s’élève dans la salle, un moment d’hésitation flotte sur l’assistance, puis quelqu’un prend son courage pour demander un réglage de l’appareil. Là encore, l’absurdité du transparent flou n’est pas acceptée, mais la réaction est moins vive, et la solution apparaît bien finalement irrationnelle. En revanche, lorsque le transparent de caractères trop petits est totalement illisible, personne ne réagit. Ce résultat absurde est validé par l’assistance. Dans les deux cas qui concernent le fonctionnement des copropriétés, c’est également le processus de validation collective qu’on observe : le conseil syndical confirme la solution aberrante des copropriétaires.

Dans le cas des échantillons non représentatifs de la holding suisse, le processus est encore celui de la validation collective : l’institut de sondage a accepté la demande des clients d’une ventilation détaillée mais non significative.

Le processus d’évolution conflictuelle de l’aberration (processus 4)

D’autres cas suivent le processus d’évolution conflictuelle de l’aberration (processus 4). Ainsi, dans la transformation d’une université d’entreprise allemande en organisme de formation externe, c’est le processus 4 d’évolution conflictuelle de l’aberration qui se déploie. En effet, l’aberration initiale des concepteurs de l’université se heurte au refus des stagiaires, mais les concepteurs persistent, ce qui se traduit par la décision absurde de transformer l’université en organisme de formation externe.

La réforme du calendrier des entretiens d’appréciation dans le groupe américain correspond également au processus 4 de désaccord. Le nouveau calendrier a rencontré la critique des experts (les responsables de ressources humaines), mais la direction a persisté et l’erreur s’est maintenue. On peut noter en passant que la réaction des candides (les évalués) correspond au processus 2 de validation collective. Ces derniers se sont adaptés au nouveau calendrier, en appréciant la possibilité de négocier leurs augmentations individuelles (c’était l’inverse qui était recherché).

La collision entre le Sea Star et le Horta Barbosa est une parfaite illustration du processus 4 de désaccord creusant l’erreur. La manœuvre du Sea Star a été refusée par l’équipage du Horta Barbosa.

Le cas de la navette Challenger est plus complexe car il associe les deux processus de construction collective de l’erreur. Dans un premier temps, on constate le processus 1 de validation collective : les managers ont accepté que les ingénieurs n’aient pas testé les joints pour de basses températures atmosphériques. Dans un deuxième temps, les ingénieurs, très inquiets face à la nouvelle vague de froid, n’ont pas accepté l’optimisme des managers, mais ceux-ci ont persisté et décidé le lancement.

LA DYNAMIQUE DES ABERRATIONS

À la recherche d’un équilibre

L’idée spontanée qu’on se fait d’une erreur est qu’il s’agit d’une anomalie et que son destin naturel est d’être refusée, éliminée, corrigée. Or les mécanismes sociaux peuvent au contraire garantir son maintien. Une erreur collective possède les germes de sa persistance.

Dans les deux processus (validation ou conflit), la persistance de l’erreur ne prend pas la même forme. Dans le processus de validation collective, l’erreur est stable car tout le monde est d’accord pour se tromper (cas de l’erreur de réacteur, par exemple). Il faut une intervention extérieure pour briser le mécanisme. Dans le processus d’évolution conflictuelle de l’erreur, on observe une forte instabilité. L’existence d’un profond désaccord peut conduire l’erreur initiale à se creuser ou à errer. Dans un cas, l’absurde est fondé sur la stabilité de l’erreur radicale. Dans l’autre, il est accentué par le creusement ou l’errance de l’aberration initiale.

Dans les deux processus, le pouvoir ne joue pas le même rôle. Dans le processus de validation collective de l’aberration, les croyances communes jouent un rôle plus important que les mécanismes de pouvoir. Dans le processus d’évolution conflictuelle de l’aberration, il faut qu’un acteur dispose d’un pouvoir suffisant pour imposer le maintien de l’erreur. On voit cette différence dans le cas du fiasco de la baie des Cochons, qui fut plutôt un processus de validation collective, et celui de l’accident de Challenger, qui fut plutôt un processus d’évolution conflictuelle de l’aberration (au moins dans la dernière étape). S’agissant de l’opération de la baie des Cochons, John F. Kennedy a fait voter ses collaborateurs en premier dans la réunion finale : il lui suffisait de vérifier le consensus. En revanche, dans la prise de décision de lancer Challenger, le directeur général de Thiokol a voté avant ses collaborateurs : il a cherché à influencer les autres à l’aide de sa position hiérarchique.

On constate d’autre part que le processus d’évolution conflictuelle peut creuser ou faire divaguer l’erreur au lieu de l’atténuer. On pense généralement qu’une aberration qui rencontre une opposition va finir par aboutir à un compromis ou être corrigée, c’est-à-dire qu’on se trouve dans les processus 2 (adaptation par B) et 3 (correction par A) du schéma. Or on a vu que cette configuration peut entraîner un creusement ou une divagation de l’erreur. Le cas de l’université d’entreprise allemande le montre bien. L’opposition des stagiaires à l’aberration du discours incantatoire, au lieu d’être prise en compte, conduit à une nouvelle erreur sous la forme de la création d’un organisme de formation externe. On le voit aussi dans les négociations sociales. Quand un syndicat fait une demande extravagante, on trouve généralement un compromis sous forme d’un accord implicite (chiffre rond, règle simple) loin de la demande extravagante. Mais parfois une telle demande entraîne la construction d’une nouvelle aberration, par exemple sous la forme d’une réglementation extrêmement compliquée et inapplicable, qui cache le maintien de l’opposition. On le voit également lorsqu’un service de communication veut corriger un document d’information incompréhensible rédigé par un service technique. L’opposition des deux services sur la forme peut rendre le document encore plus incompréhensible.

Le processus d’évolution conflictuelle de l’aberration peut aussi, dans un deuxième temps, se transformer en processus de validation collective. C’est ce qui s’est passé dans la décision de lancer la navette Challenger. Le directeur général de Thiokol, fournisseur des fusées d’appoint (boosters), a fini par obtenir de ses directeurs un vote favorable au lancement de Challenger et donc la NASA a fini par obtenir de son fournisseur Thiokol l’accord de lancement s’agissant des boosters. Les responsables de l’université d’entreprise allemande ont fini par trouver un public favorable (les clients externes) et l’approbation des dirigeants du groupe allemand compte tenu de la bonne gestion de l’organisme. Le processus d’évolution conflictuelle de l’aberration peut entraîner un creusement ou une divagation de l’erreur, qui peuvent produire une nouvelle aberration, dont une issue possible est le processus 1 de validation collective.

Enfin, l’aberration est validée collectivement pour des raisons très différentes selon les acteurs. Quand A commet une aberration et que B accepte de rentrer dans son jeu, ce n’est généralement pas pour les mêmes raisons. Chacun y trouve son compte. Cela ne donne pas à l’aberration un sens unique et commun, mais permet une acceptation collective. Cette validation collective est faite de suppositions, de malentendus, de motivations personnelles cachées, etc. Par exemple, dans le cas de l’université d’entreprise allemande transformée en organisme de formation externe, la direction générale du groupe a validé cette situation car, d’une part, la nouvelle institution s’autofinançait et, d’autre part, la supprimer aurait pu être interprété comme une remise en cause des valeurs modernes de management qui étaient la raison d’être de la structure initialement prévue. Les cadres ont accepté la nouvelle structure, tournée vers l’extérieur sur des programmes classiques, qui ne les dérangerait plus. Les clients externes ont été heureux de voir arriver sur le marché un prestataire de bon niveau. Si l’on considère le cas des transparents illisibles, la validation collective se compose d’une multitude de micro-validations : celle des auditeurs du premier rang qui parviennent à déchiffrer le texte, celle des participants qui pensent être un jour à la place du conférencier et hésitent à le critiquer, celle du gros des troupes qui estiment que ça ne vaut pas le coup de se faire remarquer en protestant, celle des auditeurs qui ont l’intention de lire les copies après la réunion si nécessaire, etc. L’agrégation des consentements particuliers pour de multiples raisons aboutit ainsi à la validation collective puissante d’une aberration, dont on se demande, en prenant du recul, comment elle peut être à ce point ratifiée.

L’attitude des autres à l’égard d’une décision

absurde

Une décision absurde pose le problème de son acceptation par les autres, exactement comme une pratique religieuse étrange pose le problème de son acceptation par les non-croyants. On a les « croyants » de la solution absurde qui essaient de convertir les « non-croyants » à leur décision. Il est donc normal que l’on trouve dans les deux cas des processus similaires.

On peut ainsi dresser un parallèle avec des croyances religieuses telles que celles de la communauté religieuse des amish aux États-Unis. Ceux-ci refusent le carburant et l’électricité et utilisent le cheval comme source d’énergie pour leurs travaux agricoles. Ce choix, alors que des moteurs électriques ou à explosion performants et bon marché sont largement disponibles, est perçu comme une aberration par les Américains qui ne sont pas amish, et fait l’objet de moqueries. Bien entendu, les amish le savent. Or, au lieu d’essayer de convertir la population à l’usage du cheval par rapport à la religion amish (leur rationalité de référence), les amish utilisent des arguments pratiques et économiques, c’est-à-dire en se référant à la rationalité externe. Ainsi expliquent-ils que le cheval se déprécie moins que le tracteur, abîme moins le sol, se renouvelle naturellement, peut travailler au printemps plus tôt que le tracteur dans la terre humide, est moins dépendant de services extérieurs que le tracteur3. La population amish sait que, si les Américains non amish sympathisent avec leur usage du cheval, ce ne pourra être que pour des raisons différentes de leur propre foi. C’est une illustration de la validation d’une aberration (aux yeux des non-amish) pour des raisons qui sont très différentes selon les acteurs.

S’agissant de l’attitude des non-croyants à l’égard d’une pratique religieuse, on retrouve les quatre réactions possibles à l’égard d’une aberration. Considérons, par exemple, la petite voiture hippomobile cubique noire utilisée par les amish sur les routes américaines, symbole du refus de la modernité et de ses tentations (ce n’est évidemment pas une aberration pour les amish). Observons plus particulièrement le dépouillement de ces carrioles, dénuées notamment de pièces élémentaires de sécurité comme les feux, les boucliers, etc. Cette absence de sécurité passive est considérée comme une aberration par les autorités américaines et l’opinion publique. Et on retrouve les quatre processus : d’abord une forme de validation collective (processus 1 de validation) à travers la demande de touristes non amish pour des promenades dans ces voitures organisées par certains amish (dans la mesure où les touristes acceptent d’être promenés dans ces véhicules très dangereux, ils valident l’insécurité de ce mode de transport) ; le processus 2 d’adaptation par autrui à travers la mise en place par les responsables de la sécurité routière de voies réservées ou d’une signalétique particulière ; en troisième lieu le processus 3 de correction par les amish. En effet, certains groupes moins intégristes que les autres ont accepté l’addition d’accessoires de sécurité comme des feux électriques. Enfin, il faut constater le processus 4 d’évolution conflictuelle de l’aberration à travers le maintien obstiné de l’usage de ce véhicule dangereux par les amish, en face du refus des automobilistes non amish d’en tenir compte, ce qui se traduit régulièrement par de terribles collisions.

On retrouve également les quatre processus dans les relations entre l’Église des Saints des Derniers Jours, les mormons, et le reste du monde. L’engouement du public pour la généalogie et son intérêt pour les archives de l’Église mormone est une forme de validation de la pratique pour le moins étrange du baptême des morts (processus 1 de validation). La reconnaissance officielle de l’État de l’Utah et son intégration dans la Fédération a été autrefois une forme d’adaptation du gouvernement fédéral à la dissidence mormone (processus 2 d’adaptation). En revanche, en ce qui concerne la polygamie, c’est l’Église des Saints des Derniers Jours qui a corrigé cette aberration aux yeux des autres en y renonçant, bien qu’il reste, il est vrai, quelques exceptions (processus 3 de correction). Enfin, pendant des années dans le passé, l’opposition entre les mormons et la population américaine au sujet des croyances a été violente : Joseph Smith, le fondateur, fut mis en prison, et lynché (processus 4 d’évolution conflictuelle).

1.  R. BOUDON, Le Juste et le Vrai, op. cit., pp. 213-214. Voir aussi R. BOUDON, L’art de se persuader des idées douteuses, fragiles ou fausses, op. cit., pp. 305-309. Je remercie Jean-Daniel Raynaud d’avoir attiré mon attention sur l’exemple de Peter Winch.

2.  K. C. MCGUFFIE, The Law of Collisions at Sea, op. cit., p. 9.

3.  D. B. KRAYBILL et M. A. OLSHAN, éd., The Amish Struggle with Modernity, op. cit., p. 192.

QUATRIÈME PARTIE

LE SENS

DES DÉCISIONS ABSURDES

L’analyse téléologique

IX

La perte de sens

ROUE DE DEMING ET ROUE

DE LA PERTE DE SENS

Il nous faut revenir ici sur la définition de la décision absurde. Au début de l’ouvrage, au chapitre II, j’ai défini la décision absurde comme le processus par lequel un individu ou un groupe agit de façon persistante et radicale contre le but qu’il cherche à atteindre. Cette définition, provisoire, était un outil pour progresser dans la réflexion en la poussant jusqu’au bout. Mais elle doit ici être discutée. En effet, agir contre un but suppose qu’il existe un but, que celui-ci soit clair et précis, que l’action puisse être contrôlée par rapport à ce but et que ce but ne soit pas inconsistant. Si le but est incertain, ou absent, ou impossible à suivre, nous n’avons plus de but pour juger l’action et nous ne pouvons déclarer que l’action est contraire au but, qu’elle est absurde. Nous allons donc ici nous intéresser à ce que j’appellerai la perte de sens, quand l’objectif est incertain, absent, non contrôlable ou inconsistant ; nous verrons que les décisions absurdes peuvent également être des décisions victimes d’une perte de sens.

Pour étudier les composantes de la perte de sens, j’utiliserai le processus idéal de relation entre le but et l’action que représente la roue de Deming, du nom du professeur de management W. Edwards Deming. Cette roue est encore connue sous le nom de PDCA, initiales des verbes anglais plan, do, check, act. Cette roue résume ce que doit être un bon processus de définition de l’objectif et de l’action. Dans la première phase P (plan), on identifie, on définit et on précise l’objectif. La deuxième phase D (do) est celle de la mise en œuvre de l’objectif. La troisième phase C (check) est celle de l’évaluation de l’action par rapport à l’objectif initial. La quatrième phase A (act) — il faut traduire « act » par réagir et non agir — est celle de la correction de l’action en fonction de la phase de contrôle précédente. Ensuite, un nouveau cycle PDCA s’enclenche à partir de celui qui vient de s’achever. La première phase P du nouveau cycle tient compte des résultats de la quatrième phase A, « act » (phase de correction), du cycle antérieur. Et ainsi de suite.

La perte de sens correspond à des carences majeures à chacune des quatre phases de la roue de Deming. Nous allons examiner successivement les quatre dysfonctionnements correspondant à ces quatre phases.

LES QUATRE PROCESSUS

DE LA PERTE DE SENS

La perte de sens par dysfonctionnement

de la définition de l’objectif

Il est naturel qu’un objectif au départ manque de clarté. Généralement, entre l’énoncé de l’objectif et la solution, un certain nombre de phases intermédiaires doivent intervenir pour préciser l’objectif : groupe de travail chargé d’apporter de la consistance à une idée, enquête pour préciser une demande ou une attente, expérimentations en vue, non de concevoir la solution, mais d’explorer l’objectif, etc. Toutefois, il n’est pas rare que ces phases intermédiaires soient totalement escamotées et qu’un objectif, à peine esquissé, soit aussitôt suivi d’une solution précise, qui, faute d’un objectif clair, divague. La décision absurde est alors une décision dont la finalité est considérablement incertaine.

Considérons par exemple notre cas 9 des brochures illisibles et inutiles dans une organisation parapublique. Une décision importante concernant la réglementation fait aussitôt l’objet d’une brochure largement diffusée. Mais l’objectif de cette communication n’a jamais été défini. Les spécialistes de la réglementation conçoivent implicitement cette brochure, afin que leurs correspondants techniques reçoivent une information synthétique dans un délai très court. Le service de la communication, quant à lui, voit dans la brochure un produit de vulgarisation rapide destiné aux clients de l’organisme. Cette incertitude excessive produit une solution qui n’a pas de sens. Le bulletin, trop technique, se révèle incompréhensible pour les clients. Mais, en même temps, comme il n’a pas été conçu dans un but exclusivement technique, il n’est d’aucune utilité pour le réseau des experts.

Le cas de l’université d’entreprise en Allemagne transformée en organisme de formation externe correspond à ce processus. La direction générale de l’entreprise s’était donné pour objectif de moderniser le management de l’entreprise et un directeur général en avait déduit que la réponse était une université d’entreprise qui diffuserait de façon systématique le discours managérial moderne. Aucune réflexion approfondie n’avait été menée sur la nature de l’objectif et les meilleures voies pour l’atteindre.

Comment expliquer l’escamotage de la phase de clarification et de précision de l’objectif et le passage immédiat à la solution ?

Une première cause est extrêmement triviale et pourtant fréquente. Il s’agit de la croyance qu’un objectif est d’emblée clair et précis et qu’il n’est pas nécessaire de l’examiner davantage. Des objectifs aussi généraux que : « Il faut former les agents de maîtrise », ou : « Il faut informer le personnel », comportent une multitude d’options possibles. Or il est fréquent que les acteurs considèrent ces objectifs tels quels et se lancent dans l’action. Ils sont certains que la formation des agents de maîtrise ou l’information du personnel sont un objectif suffisamment clair et précis, et ils vont élaborer, sans objectif plus clair, une solution qui n’a pas de sens.

Une autre cause du passage direct à la solution est qu’il est beaucoup plus facile de produire des solutions que de réfléchir à des objectifs, en d’autres termes qu’il est plus facile de « faire de la technique » plutôt que « faire de la politique ». Sur le plan cognitif, approfondir un objectif nécessite une vision élargie, le maniement de concepts abstraits et la prise en compte simultanée de plusieurs options. Il existe beaucoup de solutions qui comportent des techniques avec lesquelles les acteurs se sentent beaucoup plus à l’aise. Il est souvent plus facile à un informaticien de concevoir un programme que de mieux définir ce à quoi il va servir.

Une disponibilité insuffisante des responsables à un niveau de direction stratégique, accompagnée de services techniques qui, eux, disposent de plus de temps, peut aussi favoriser l’escamotage de la phase politique. Sur un sujet donné, les services techniques travaillent sans que les responsables, pris par le temps, puissent dialoguer avec eux sur la dimension stratégique. Une solution peut ainsi partir à la dérive, déconnectée de toute vision politique claire.

La déclinaison aux différents étages et dans les différentes unités de l’organisation (appelée souvent policy deployment) conçue de façon erronée est un quatrième facteur d’absence de clarification et de précision de l’objectif. Alors que la déclinaison des objectifs suppose à l’échelon local une discussion du but central et sa traduction en objectifs locaux, la tendance est de reprendre l’objectif central très général et de passer aussitôt à l’action. Ainsi un objectif global d’amélioration de la qualité sera décliné localement par l’objectif : « Il faut améliorer la qualité », sans réflexion sur les buts précis que l’objectif central signifie pour l’unité locale. Dans ce schéma, le central se contente de communiquer sur le but général à chaque échelon alors qu’il serait nécessaire d’organiser un travail à chaque niveau pour élaborer les sous-objectifs en application du but global.

Le passage immédiat à la solution n’est pas le seul dysfonctionnement de la définition de l’objectif. Un autre dysfonctionnement est constitué par les situations où deux objectifs sont donnés alors qu’ils sont totalement contradictoires. L’un des buts exclut mécaniquement ou logiquement l’autre but. Cela veut dire qu’on ne peut pas concilier les deux objectifs1. On veut un compromis là où l’équation est en forme de tout ou rien. Le compromis qui en sort est nécessairement absurde. La vie sociale est faite de compromis, qui sont acceptables. Mais il arrive que la recherche à tout prix du compromis aboutisse à une absurdité. Par exemple, dans le cas de la copropriété qui n’a fermé que la moitié des accès pour se protéger contre les cambriolages, certains propriétaires étaient opposés à tous travaux, alors que les autres voulaient faire le nécessaire pour protéger la résidence. La solution de compromis fut de ne fermer qu’un des deux accès, mais c’est un compromis absurde. Ou on ne faisait rien, ou on fermait tous les accès. On retrouve cette situation d’antagonisme avec les objectifs de production, d’une part (productivité, respect des délais), et les objectifs de qualité et de sécurité, d’autre part. Généralement, ces deux types d’objectifs sont fixés de telle façon que les objectifs de qualité et de sécurité puissent être atteints. Mais parfois la pression sur les objectifs de production est telle que les acteurs sont tentés de faire un compromis, alors qu’on se trouve dans une situation binaire. On le voit bien dans le cas de Challenger. Pour respecter la date de lancement, c’est-à-dire les objectifs de production, les responsables ont considéré l’érosion partielle des deux joints (et l’érosion moins accentuée du deuxième joint) comme un bon compromis entre l’objectif de production et l’objectif de sécurité. Mais l’érosion signifiait une anomalie absolue. L’objectif de sécurité impliquait donc un renoncement à l’objectif de production (lancement à la date prévue).

La production d’une solution absurde par compromis sur des objectifs inconciliables est favorisée dans les situations où les acteurs sont contraints au consensus mou, parce qu’il n’existe pas d’arbitrage et parce que les conflits ouverts ne sont pas admis. Des solutions sans queue ni tête découlent de ce qu’on a voulu faire plaisir à tout le monde, sur des objectifs qui s’excluaient mutuellement, sans qu’à aucun moment quelqu’un puisse mettre son veto. Cette situation est renforcée par le fait que, dans les entreprises, l’arbitrage, qui consiste à soumettre un problème à l’instance supérieure, est considéré généralement comme un échec. Les collaborateurs doivent se mettre d’accord entre eux. Une fois que les personnes concernées eurent décidé que les joints de la navette Challenger étaient fiables, le problème n’a pas du tout été évoqué devant les échelons supérieurs qui sont intervenus dans la procédure finale de lancement. Les dirigeants ont appuyé sur le bouton sans se douter qu’un compromis boiteux avait été conclu en dessous de leur niveau.

Par autolégitimation de la solution

L’histoire du Pont de la rivière Kwaï (le livre de Pierre Boulle et le film de David Lean) est une parabole de la décision absurde : un combattant héroïque construit avec zèle une œuvre pour son ennemi. « C’est aussi et surtout une œuvre ambiguë et intrigante, un apologue sur l’absurdité à laquelle le comportement incohérent des hommes les voue. C’est la morale qu’on pourrait tirer de cette drôle d’histoire où l’on voit des hommes s’évertuer à construire un pont pour le voir s’écrouler aussitôt achevé [...]. Qui sont les vainqueurs, qui sont les vaincus de cette insolite aventure : les Japonais qui ont réussi à faire construire un pont par leurs ennemis ? Le colonel Nicholson qui a réussi à imposer sa volonté à l’ennemi et s’est mis aussitôt à trahir les siens ? Le commando qui a réussi à réduire à néant un ouvrage d’art rendu possible grâce à l’efficacité britannique2 ? »

Dans un passage très intéressant du récit, Pierre Boulle explique le comportement aberrant de son héros par l’action comme but en soi. C’est un membre du commando chargé de détruire le pont qui parle : « Cette vieille bête aux yeux clairs avait probablement rêvé toute sa vie de faire une construction durable. À défaut d’une ville ou d’une cathédrale, il a bondi sur le pont ! Et vous auriez voulu qu’il le laissât démolir !... [...] Il avait le sentiment du devoir et le respect du travail bien exécuté... l’amour de l’action aussi... comme vous, comme nous, sir !... Stupide mystique de l’action, en laquelle communient nos petites dactylos et nos grands capitaines !... [...] Peut-être, là, le résultat n’y a-t-il pas la moindre signification, et la qualité intrinsèque de l’effort compte-t-elle seule3 ? »

Ce syndrome du Pont de la rivière Kwaï, où l’action est autolégitimée, où l’action est le but ultime de l’action, existe dans la réalité plus qu’on ne pourrait le penser. Il explique que des décisions soient vides de sens parce qu’elles n’ont pas d’autre but que l’action elle-même. « Il s’est fait plaisir ! » C’est ainsi que des cadres d’entreprise s’expriment avec humour et pertinence lorsque l’un des leurs a construit un « pont de la rivière Kwaï », qu’il s’est lancé dans une action bien réalisée, séduisante, mais non véritablement reliée à un objectif.

L’émergence des solutions vides de tout objectif autre qu’elles-mêmes est facilitée par des processus qui les conduisent à se donner elles-mêmes comme finalité. Examinons ces processus d’autolégitimation.

Premier mécanisme : la société accorde du prix au seul fait d’agir, quel que soit l’objectif. Dans l’entreprise, une personne qui fait un travail peu utile, déconnecté des objectifs, mais qui travaille beaucoup, dépasse l’horaire officiel et se montre très dynamique, sera l’objet d’un préjugé favorable. Dans les entreprises, de puissants facteurs favorisent le syndrome du Pont de la rivière Kwaï : la valorisation excessive des opérationnels par rapport aux fonctionnels, le temps consacré à la réflexion préalable considéré comme un coût et non comme un investissement, la valorisation du changement pour le changement, etc.

Autre générateur puissant de solutions sans autre but que l’action : la réticence à admettre que des situations soient vides de solutions, même provisoirement. La tendance naturelle de l’être humain est de combler une situation avec des solutions. Dans les organisations, combien de solutions fortement décalées ne met-on pas en œuvre, simplement pour faire quelque chose rapidement devant une situation grave, qu’on ne sait par quel bout prendre ? Telle usine fonctionne mal, et le diagnostic a révélé des causes multiples et complexes. Aussitôt, saisi par l’ampleur du problème, sans avoir vraiment réfléchi aux objectifs, on y lance une action de formation non ciblée, non réfléchie, incohérente. La sociologie de la décision a souvent mis le doigt sur l’importance de la non-décision, de la passivité, voire de la paralysie, dans bien des situations. Mais ce courant de pensée de l’« organisation bloquée » a eu tendance à occulter le phénomène inverse de l’« organisation agitée », à notre sens très répandu. Jerry Harvey explique l’absurdité de la promenade à Abilene, et le paradoxe du même nom, par le besoin de combler l’inaction. Les quatre membres de la famille étaient satisfaits du repos sur la terrasse de leur ranch, mais l’impératif surplombant de faire quelque chose les a conduits à aller exactement à l’opposé de leurs désirs.

Troisième facteur d’autolégitimation de la solution : la doctrine du management axé sur le processus (par opposition au management axé sur le résultat). L’idée du management orienté vers le processus est que la qualité d’un processus finit par produire de bons résultats, et de surcroît leur régularité. Un management exclusivement porté sur les résultats peut conduire à des effets positifs, voire spectaculaires, mais instables et superficiels si les processus sont défaillants. Michel Hidalgo, l’ancien entraîneur de l’équipe de France de football, recommandait à ses joueurs, au début des plus grandes rencontres, en substance ceci : « Ce que je veux, c’est que vous jouiez bien, que vous fassiez un beau jeu. Ne vous préoccupez pas du résultat, je m’en charge. Je l’assumerai moi seul, quel qu’il soit. » Le management orienté sur le processus, inspiré du management japonais, est une pratique très intéressante, mais qui peut aussi faciliter l’émergence d’une solution déconnectée de tout objectif. Concentrer exclusivement son attention et son énergie sur la qualité d’un processus, indépendamment de son résultat et donc de son objectif, peut conduire à des dérapages, par exemple à une solution qui coûte plus qu’elle ne rapporte.

Une attitude voisine du syndrome du Pont de la rivière Kwaï consiste à respecter les règles d’action, en perdant de vue l’objectif. Par exemple, on « fait de la qualité », en perdant de vue l’attente du client et le prix qu’il est prêt à payer. Dans le cas de la collision entre le Sea Star et le Horta Barbosa, l’équipage du Sea Star a appliqué la règle du passage bâbord contre bâbord alors que cette règle n’avait pas de sens dans la configuration où se trouvaient les deux navires. L’accident du vol 111 de la Swissair serait aussi dû au respect des règles d’action au détriment de l’objectif4. Un dégagement de fumée s’était déclaré dans le cockpit peu après le décollage de New York le 2 septembre 1998. Alors que les pilotes, s’ils avaient décidé une descente d’urgence, auraient pu gagner en huit minutes l’aéroport d’Halifax, ils ont considérablement retardé leur descente pour respecter strictement les procédures, si bien que l’incendie s’est aggravé et que l’avion a finalement sombré dans l’océan. Ainsi, au lieu de poursuivre rapidement leur descente, ils ont effectué un palier pour donner le temps aux hôtesses et stewards de préparer la cabine. En effet, les règles de la Swissair ne prévoyaient pas une procédure de descente accélérée en cas de fumée dans le cockpit. Ils ont également perdu du temps à vidanger les réservoirs, afin de respecter la limite réglementaire de poids à l’atterrissage, alors que l’excès de poids était faible et que l’appareil n’aurait subi qu’une faible contrainte de structure en atterrissant avec ce poids. Mais c’était la règle. On retrouve un comportement similaire dans le cas de la panne de carburant cité au premier chapitre. Les pilotes ont passé plus de temps à discuter de la préparation de la cabine qu’à suivre le niveau de carburant.

Le cas de l’université d’entreprise allemande transformée en organisme de formation externe correspond parfaitement au syndrome du Pont de la rivière Kwaï. Transformer un processus d’éducation interne en organisme de formation destiné principalement à des clients externes n’avait pas de sens. Mais le responsable, très dynamique, a été guidé par la mystique de l’action : un « pont » a finalement été construit, peu importe qu’il soit contraire au but initial. On pourrait multiplier les exemples de « Pont de la rivière Kwaï » dans les organisations, à commencer par les innombrables documents (tableaux, dossiers de communication, indicateurs) où la qualité de présentation est un but en soi, en perdant de vue ce à quoi ils servent.

L’action comme but en soi suppose l’existence de ressources abondantes, car c’est en quelque sorte un gaspillage. Quand les moyens d’une organisation sont limités, celle-ci veille davantage que ses ressources soient bien concentrées sur les objectifs ultimes. Mais lorsque les ressources sont abondantes, l’organisation peut supporter le coût de moyens humains et financiers qui tournent dans le seul objectif de fonctionner. C’est donc plutôt dans de grandes organisations, disposant de moyens importants, qu’on trouve des « Pont de la rivière Kwaï », c’est-à-dire des actions qui n’ont pour objectif qu’elles-mêmes, par exemple un service dont personne n’utilise les productions, mais qui se maintient indéfiniment.

Par défaillance du contrôle de conformité

à l’objectif

La roue de Deming prévoit qu’après avoir défini l’objectif (phase « plan ») et agi (phase « do »), on procède au contrôle de l’action pour vérifier qu’elle est conforme à l’objectif (phase « check »). Mais il n’est pas rare que cette opération soit défaillante. Une action peut ainsi s’éloigner considérablement de son objectif, sans contrôle, et contribuer à la perte de sens.

Première raison : l’individu a naturellement tendance à voir de façon statique la relation entre le but et l’action. Il ne la conçoit pas comme un mécanisme incrémental d’ajustement. Il est fréquent qu’on organise une action, sans prévoir un système de vérification de la conformité de l’action à l’objectif et de correction éventuelle. Il est vrai qu’on entend souvent parler d’actions expérimentales dans les organisations. Mais rares sont celles qui sont véritablement conçues comme un processus d’ajustement. Les actions expérimentales ne sont souvent que de simples étapes sans rétroaction.

Deuxième raison très importante : le contrôle d’éléments qui sont secondaires par rapport à l’objectif final, et non le contrôle de ce dernier. Par exemple, les actions de formation sont généralement contrôlées par des questionnaires remplis par les participants à la fin du stage. Mais ces questionnaires très souvent portent sur des éléments tels que la qualité de la logistique ou l’éloquence des intervenants. Ces critères sont importants. Mais une évaluation positive sur ces critères ne signifie pas que la formation soit conforme à l’objectif. Il m’est arrivé plusieurs fois de suivre des stages fortement décalés du but à atteindre, avec des participants très mécontents du contenu et de la pédagogie, pourtant ces stages obtenaient de bonnes notes dans les questionnaires d’évaluation. Comme la notation portait sur plusieurs éléments logistiques (respect des horaires, qualité de l’organisation, satisfaction des prestations hôtelières) et des éléments ambigus tels que l’intérêt du sujet (les stagiaires considéraient le sujet mal traité mais important tout de même) ou les personnes (les stagiaires hésitaient, à travers une évaluation pédagogique, à mettre une très mauvaise note nominative), la note moyenne était plutôt élevée. C’est ce qui s’est passé pour l’université d’entreprise allemande. La pédagogie incantatoire a suscité une vague de rejet chez les cadres de l’entreprise visés par cette formation. Mais les notes qui sortaient des questionnaires d’évaluation à l’issue de la formation étaient étonnamment bonnes, pour les raisons citées plus haut. Cela a contribué à empêcher une prise de conscience des responsables de l’université et de la direction générale sur le problème de décalage de l’université par rapport à sa finalité, d’où la persistance de l’erreur.

Troisième raison de la défaillance du contrôle de conformité : la vérification d’une action porte souvent sur le fait qu’elle existe et non sur ce à quoi elle sert. On contrôle la présence de la solution et non sa pertinence. On utilise des témoins physiques. Par exemple, dans le cas des entretiens annuels d’évaluation qui avaient tendance à être détournés de leur objet dans le groupe américain de l’industrie alimentaire (cas 7), le contrôle a porté sur le nombre d’entretiens effectués et non sur la façon dont ils s’étaient déroulés. La déviation (des entretiens « marchandage »), par rapport à l’intention (des entretiens « dialogue »), est donc restée cachée.

La défaillance du contrôle de conformité est accrue dans toutes les activités dont le résultat est difficilement mesurable. On ne possède aucun moyen de contrôle de l’alignement de la solution sur l’objectif. Cela signifie que toutes les disciplines dont l’efficacité est difficilement mesurable, notamment toutes celles qui touchent au comportement social et humain, comme la communication, la formation, le conseil, sont une source immense et inépuisable de solutions considérablement déconnectées. Le domaine de la formation l’illustre parfaitement. On peut aisément (et encore) s’assurer de la qualité d’une action de formation. Mais il est quasi impossible de vérifier, sauf pour les formations techniques, l’efficacité de la formation par rapport à l’objectif ultime. On peut vérifier qu’un stage de relations humaines est une formation de qualité. Mais comment prouver que ce stage améliore la prise en compte des relations humaines dans l’entreprise où il est dispensé ?

Existe-t-il des processus efficaces de contrôle de la conformité des actions à leurs objectifs ? L’analyse de la valeur, qui fut à une époque un outil de management à la mode, a l’ambition d’évaluer la conformité d’une action à l’objectif final autrement que par des raccourcis à l’aide d’indicateurs. Cette méthode consiste à rechercher de manière qualitative et approfondie si une action a un sens par rapport à l’objectif ultime de l’organisation. La méthode monographique, consistant à analyser en profondeur une réalisation pour évaluer sa conformité à l’objectif, n’est pas très éloignée de l’analyse de la valeur. Par exemple, pour évaluer la conformité à l’objectif d’un produit de communication, on testera l’efficacité de cette communication auprès d’un tout petit nombre de personnes à l’aide d’entretiens semi-directifs, au lieu d’effectuer une enquête sur un large échantillon avec un questionnaire fermé. Mais ces méthodes d’analyse qualitatives sont coûteuses, notamment en temps, et ne trouvent pas grâce aux yeux de la culture dominante des indicateurs quantitatifs.

Par transfert de la décision à un objectif

quelconque

Quand une solution est dénuée de sens véritable, soit parce qu’un dysfonctionnement s’est produit au moment de la définition de l’objectif, soit parce que cette solution a pour seul objectif elle-même, soit parce que le contrôle de conformité n’est pas effectué, ou pour ces trois raisons réunies, cette solution déconnectée possède plusieurs destins possibles.

Son destin premier est de rester telle qu’elle est. Les moyens de l’organisation sont suffisamment importants pour s’offrir le luxe de nourrir des actions dont on ne sait pas très bien à quoi elles servent. Tel service, tel document, tel outil se maintiennent ainsi en vie, comme des électrons libres, des « Pont de la rivière Kwaï » indéfiniment reconstruits.

Un second destin pour la solution est son rattachement, non à un objectif, mais à une valeur très générale. La valeur est tellement générale qu’il est impossible de démontrer que la solution n’est pas conforme à l’objectif. La généralité attrape-tout de la valeur permet de masquer la perte de sens. Le mécanisme consiste à monter la solution de plusieurs crans dans l’échelle des valeurs et des objectifs pour « noyer le poisson ». Des valeurs nobles mais très générales comme l’autonomie, la qualité totale, le management efficace sont parfois utilisées pour justifier des actions qui n’ont pas de sens. L’université d’entreprise allemande qui avait été détournée totalement de son objectif et qui n’avait donc pas de sens restait théoriquement l’expression de la valeur très générale du management efficace et gardait ainsi apparemment un sens.

Quand une solution trouve son sens dans une valeur très générale, il s’agit le plus souvent d’une valeur socialement intouchable. Le caractère intouchable de la valeur est légitime. Mais la solution déconnectée va profiter, en étant rattachée à cette valeur, de ce caractère intouchable. La valeur de l’action étant intouchable, il est impossible de critiquer l’action, car critiquer l’action signifie qu’on conteste la valeur. Considérons, par exemple, une action de formation qui n’a pas de sens. Aucun objectif clairement identifié ne la justifie. Mais si le responsable de cette action parvient à faire admettre que le but de cette action est la qualité totale, valeur très générale intouchable, le non-sens va bénéficier de la protection de cette valeur. Il deviendra impossible de critiquer l’action de formation. Si vous contestez l’action, il vous sera répondu : « Vous n’allez quand même pas remettre en cause la qualité totale ! »

Il peut même arriver qu’une solution déconnectée, placée sous la protection d’une valeur générale et intouchable, devienne un symbole de cette valeur. Par un curieux retournement, la solution déconnectée devient le porte-drapeau de sa valeur refuge et se renforce. Par exemple, la direction d’une entreprise institue un indicateur dans le domaine de la créativité. En raison d’une réflexion insuffisante sur l’objectif et de dysfonctionnements dans sa conception, cet indicateur devient une solution considérablement déconnectée. Il ne veut rien dire. La créativité est sa valeur refuge, du fait de son caractère général et intouchable. La direction est consciente du non-sens de l’indicateur. Toutefois, elle le maintient car elle craint que sa suppression ne soit interprétée comme le signe d’une remise en cause du principe de créativité.

Le troisième destin d’une solution déconnectée est son transfert à un objectif quelconque, très éloigné de l’objectif initial. Par exemple, on se tourne vers des clients qui sont à l’opposé du public prévu à l’origine. Ce fut le cas de l’université d’entreprise allemande qui se tourne vers des clients externes, en devenant un organisme de formation banalisé. Ou l’on tente de justifier la solution absurde en inventant un but extravagant, tel le sas de sortie du parking monté à l’envers (voir figure 4) : le syndic, interrogé, répond avec aplomb que c’est intentionnel, la barrière située avant la porte basculante permettant de ralentir les véhicules qui pourraient abîmer la porte en cours de basculement. Mais il s’agit d’une justification pour sauver la face, car le problème pratique ne se posait pas. Une autre façon de rentabiliser une solution déconnectée est de l’utiliser pour son propre compte. C’est ce que font la plupart du temps les auteurs de transparents illisibles. Ils utilisent le transparent sur l’écran, qu’ils peuvent lire, mais que l’assistance ne peut lire, comme notes personnelles. Les pharaons qui construisaient leur maison éternelle en sachant qu’elle serait pillée devaient certainement s’assurer aussi un objectif personnel. Les trésors qu’ils introduisaient dans leur tombe future, même s’ils devaient être dérobés dans un lointain avenir, constituaient un moyen de consolider leur pouvoir grâce aux symboles qu’ils représentaient.

LA PERTE DE SENS

ET LES AUTRES RATIONALITÉS

La perte de sens et la rationalité incrémentale

Une solution n’est jamais parfaitement en ligne avec le but qu’on lui a donné et, inversement, la mise en œuvre d’une action permet d’explorer un objectif pour mieux le définir. Il y a donc toujours un va-et-vient entre le but et l’action, qui permet de s’ajuster. C’est la méthode incrémentale. Les transferts d’une solution déconnectée à un objectif quelconque ne doivent pas être vus comme appartenant à ce processus normal d’adaptation. Il s’agit d’une véritable errance de l’action par rapport à ses finalités. Le but que la solution déconnectée se donne est très loin de sa finalité prévue à l’origine : les clients réels sont à l’opposé des clients définis initialement, la justification est extravagante, l’usage est détourné vers un objectif personnel qui n’a rien à voir avec l’objectif, etc. On peut vouloir, c’est un exemple de rationalité incrémentale, construire un pont, puis se dire qu’il est intéressant de l’utiliser pour installer un moulin, puis profiter de la surface ainsi créée pour bâtir dessus des habitations, puis découvrir qu’il est rentable de créer un commerce à proximité pour profiter du passage, etc. Il s’agit bien là de rationalité incrémentale : le seul but de départ était de franchir la rivière et d’autres buts ont été progressivement découverts et mis en œuvre. Mais lorsqu’un homme héroïque construit avec un zèle volontaire un pont pour son ennemi, on sort de la rationalité incrémentale pour entrer dans le non-sens.

La transformation de l’université d’entreprise allemande en un organisme de formation externe ne peut pas être attribuée à la rationalité incrémentale. Elle correspond à une faillite de la définition des objectifs et de leur déclinaison.

La perte de sens et la rationalité téléologique

Max Weber a défini deux types de rationalité de la relation entre les fins et l’action : la rationalité téléologique des actions adaptées à des objectifs (faire du sport pour se maintenir en forme, par exemple) et la rationalité axiologique des actions adaptées à des valeurs au-dessus des objectifs (le sacrifice du héros). Les mécanismes de perte de sens que j’ai décrits dans ce chapitre constituent en quelque sorte une mise en cause de ces deux rationalités.

L’autolégitimation de l’action, c’est-à-dire l’action conçue comme un but en soi, est une mise en cause de la rationalité téléologique : le pont n’est pas construit pour franchir une rivière, mais pour le plaisir de construire un pont, même s’il doit servir à l’ennemi contre qui, par ailleurs, on lutte courageusement. L’absence de contrôle de conformité à l’objectif qui permet à l’action d’errer sans but ou le transfert de la solution à des objectifs opposés au but initial ou à des intentions extravagantes sont aussi une mise en cause de la rationalité téléologique.

La perte de sens et la rationalité axiologique

L’utilisation de valeurs pour justifier une action parce qu’elle n’a pas d’objectifs clairs et précis est une mise en cause de la rationalité axiologique. Quand on construit un pont sous le feu de l’ennemi pour sauver ses camarades de combat, la rationalité est alors la rationalité axiologique. C’est la valeur de l’héroïsme qui conduit l’action. En revanche, quand le colonel Nicholson du Pont de la rivière Kwaï rattache à la valeur de l’héroïsme la construction du pont en faveur de son ennemi, que devient la rationalité axiologique ? Le capitaine qui se laisse couler avec son navire suit bien une rationalité liée à la valeur de l’héroïsme (rationalité axiologique). Ce n’est pas contestable. Notre observation ici est qu’on peut jouer de la rationalité axiologique pour justifier une solution déconnectée. Serait dans ce cas un capitaine qui, dans une situation extrêmement critique, adopterait consciemment une solution insensée (accentuer inutilement le danger) et la justifierait par l’héroïsme désintéressé de sa corporation. On sauve la face de bien des décisions absurdes en leur collant une valeur respectée : le travail bien fait, le courage, la qualité, la créativité, la prouesse.

La perte de sens et la rationalité opportuniste

Outre les rationalités incrémentales, téléologiques et axiologiques, on peut définir également la rationalité opportuniste5. Il s’agit de la rationalité de l’individu qui agit avant tout pour servir ses propres intérêts et non pour explorer des possibilités (rationalité incrémentale), ou pour réaliser un but pratique (rationalité téléologique), ou pour respecter une valeur (rationalité axiologique).

On pourrait considérer que la perte de sens est en fait comblée par la rationalité opportuniste : les individus et les groupes ne chercheraient qu’à servir leurs propres intérêts, sans se préoccuper de définir des objectifs clairs et précis et de les décliner correctement. Il est vrai que la perte de sens rencontre toujours des individus ou des groupes qui y trouvent un intérêt personnel. Telle solution inutile fait vivre des individus qui se battent donc pour son maintien, ou permet à tel ou tel de manifester son pouvoir.

Mais, à mon sens, la rationalité opportuniste joue dans la perte de sens un rôle de substitution. Elle ne fait que compenser tant bien que mal la perte de sens. Elle ne redonne pas du sens. Les stagiaires mécontents qui participent à une formation inutile ou totalement décalée se font une raison en prenant plaisir à être ensemble, à vivre quelque temps dans un cadre agréable. Mais cette rationalité opportuniste de compensation ne peut être considérée comme la rationalité de cette action de formation. Lorsque, il y a des années, l’URSS a envoyé de façon absurde des chasse-neige en Afrique au titre de l’aide aux pays frères, on peut être certain qu’ils ont été en partie démontés pour récupérer toute sorte de pièces. Mais si les mots ont un sens, on ne peut considérer que cette récupération des chasse-neige inutiles (rationalité utilitariste) est la rationalité permettant de rendre compte de l’envoi de chasse-neige dans une région où il ne tombe jamais un flocon.

La perte de sens favorise la validation collective

La perte de sens joue un rôle très important dans la validation collective d’une décision absurde, car elle autorise chaque acteur à lui donner le sens qu’il veut. Les objectifs incertains permettent à chacun de voir l’objectif qu’il souhaite. L’action comme but en soi permet à tous de se retrouver dans le plaisir d’agir. L’absence de contrôle de conformité à l’objectif élimine la possibilité d’une contestation. L’attribution de la solution à une valeur vitrine attrape-tout ou à des objectifs de récupération permet à tous de trouver leur compte.

Paradoxalement, la perte de sens, parce qu’elle laisse ouverts tous les sens possibles, est un puissant facteur de validation collective. La perte de sens produit de l’ambiguïté et l’ambiguïté rend possibles de nombreux modes d’acceptation.

Par exemple, on peut se demander pourquoi l’auditoire traite différemment le transparent à l’envers qu’il condamne, le transparent flou qu’il fait corriger et le transparent écrit trop petit qu’il accepte. On retrouve ici l’ambiguïté comme facteur de la décision absurde. La solution du transparent à l’envers est franchement absurde, c’est-à-dire sans ambiguïté. Que la salle soit grande ou petite, l’appareil performant ou non, l’audience myope ou presbyte, un transparent à l’envers reste un transparent à l’envers. Personne n’accepte de lire à l’envers. Un transparent à l’envers n’a pas de sens. La solution est donc considérée collectivement comme absurde. En revanche, la solution du transparent écrit trop petit possède une part d’ambiguïté. Les assistants du premier rang, quelques autres possédant une bonne acuité visuelle ont peut-être la possibilité de lire les caractères. Chacun peut penser qu’il est un cas particulier parce que son voisin parvient à le lire. Peut-être l’orateur s’en sert-il comme de notes personnelles, etc. L’ambiguïté du non-sens facilite l’acceptation du transparent aux lettres illisibles. Dans le transparent à l’envers, la clarté du non-sens entraîne son refus immédiat.

Des décisions absurdes apparemment normales

Conséquence majeure des mécanismes de perte de sens décrits précédemment, les solutions les plus absurdes peuvent vivre sous une apparence de parfaite normalité. Comme la conformité d’une solution absurde est évaluée non par rapport à l’objectif initial, mais par rapport à des buts secondaires, et que ces buts secondaires sont généralement parfaitement observés, la solution absurde paraît pleinement satisfaisante. Par ailleurs, comme la solution absurde se donne un objectif quelconque (rattachement à une valeur attrape-tout, « vente » à des clients à l’opposé de ceux prévus, usage personnel sans rapport avec l’objectif), elle donne l’impression d’être parfaitement finalisée et donc non absurde. Cela peut être accentué par le fait que les acteurs qui ne sont pas directement les auteurs de la solution ou qui arrivent après sa conception ont tendance à perdre de vue la finalité initiale.

Le cas de l’université d’entreprise allemande transformée en organisme de formation externe est exemplaire de ce point de vue. Les critiques des stagiaires ont disparu derrière les évaluations positives des stages qui portaient sur des buts secondaires (logistique, intérêt des rubriques, valeur des conférenciers), le fonctionnement de l’université en tant qu’organisme de formation externe est devenu très efficace et l’intention initiale est passée progressivement à l’arrière-plan. Par conséquent cette institution a fini par donner une image de parfaite conformité, de totale cohérence. Les personnes qui sont entrées dans l’entreprise bien après sa création ne se sont pas doutées qu’il s’agissait de la survivance d’un électron libre errant loin de son objectif initial.

Le cas des transparents illisibles offre aussi un bon exemple d’absurdité cachée sous une apparence de conformité. Étant donné qu’on perd de vue que des transparents sont faits pour être lisibles par l’audience, que l’usage du transparent comme notes personnelles par le conférencier devient une pratique reconnue et que les évaluations portent généralement plus sur la sophistication des transparents que sur leur lisibilité, le transparent illisible ne choque plus personne. La solution absurde est devenue une action cohérente.

1.  La théorie de l’échec permanent de Marshall W. MEYER et Lynne G. ZUCKER (Permanently Failing Organizations, New York, Sage, 1989), présentée par Hervé DUMEZ (« Longue vie aux entreprises en perte », Analyses de la SEDEIS, no 71, septembre 1989, pp. 204-208) doit être évoquée ici. Ses auteurs considèrent que toute entreprise est un jour conduite à vivre deux objectifs antagoniques : l’efficacité pour certains (avec une remise en cause des situations internes) et la survie de l’organisation pour d’autres (avec le maintien des avantages). Ces deux finalités inconciliables expliqueraient des situations d’échec permanent.

2.  Jean TULARD, Guide des films, Paris, Robert Laffont, 1990, pp. 472-473.

3.  Pierre BOULLE, Le Pont de la rivière Kwaï, Paris, Presses Pocket, 1988, pp. 212-213.

4.  J.-P. OTELLI, Le Secret des boîtes noires, op. cit., pp. 15-43.

5.  Raymond BOUDON (sous la direction de), Traité de sociologie, Paris, PUF, 1992, p. 37, la nomme rationalité utilitariste.

Conclusion

Ainsi, des mécanismes cognitifs, collectifs et téléologiques peuvent conduire les hommes à produire non seulement des décisions médiocres, mais encore des décisions qui n’ont véritablement pas de sens. Or, pour comprendre comment, de façon persévérante, on peut « marquer contre son camp », il faut associer les trois démarches suivantes, en particulier la première (l’explication cognitive) et la troisième (l’explication téléologique), qui sont trop souvent absentes ou minimisées.

L’indispensable explication cognitive

Une première conclusion à tirer est l’importance des erreurs de raisonnement (encore appelées biais cognitifs). Devant une erreur collective, radicale et persistante, il faut suspecter de tels biais. Et on peut s’attendre à ce que certains soient très rudimentaires, comme se tromper de symétrie dans la conception d’une installation ou commettre des erreurs élémentaires de probabilité et de météo dans la construction d’une fusée. De plus, nous avons vu que de telles erreurs pouvaient survenir dans des contextes de culture scientifique. La rationalité limitée est donc parfois vraiment très limitée. L’erreur va beaucoup plus loin que la simple difficulté à optimiser tous les éléments d’un problème.

Ces biais cognitifs non seulement déclenchent la décision absurde, mais aussi alimentent son maintien durable ; car il est très difficile de sortir d’un piège mental.

Certaines analyses de décisions absurdes sont réductrices si l’on se contente de les expliquer exclusivement par des processus collectifs, sans regarder la dimension cognitive. S’agissant de la décision désastreuse de lancer la navette Challenger, le courant de pensée dominant se contente de l’expliquer par des mécanismes collectifs. Toutefois, quand on sait que les protagonistes étaient victimes de biais cognitifs élémentaires, si cela ne remet pas en cause l’explication par les mécanismes collectifs, on comprend beaucoup mieux ce qui s’est passé. Les pièges de raisonnement ont servi de carburant à la faillite collective. Il en est de même pour l’absurdité quotidienne des transparents illisibles. On pourrait se contenter de l’expliquer par des processus collectifs. Mais lorsqu’on comprend que les auteurs de transparents se trompent de façon élémentaire sur le principe d’agrandissement, on explique mieux pourquoi cette complicité collective en faveur du transparent illisible se répète avec une telle force et résiste à toute tentative de correction.

Mais il n’est pas facile de détecter les failles de raisonnement dans le jeu des acteurs. Ces derniers ne les perçoivent pas, et donc n’en parlent pas, car le principe d’une erreur de raisonnement est d’être inconsciente. De plus, l’observateur n’est pas à l’abri d’erreurs identiques. Un grand nombre d’individus cultivés pensent que les phases de la Lune sont une projection de l’ombre de la Terre. Mais ce biais collectif passe totalement inaperçu. De même, personne ne s’est rendu compte, y compris la commission d’enquête, que les ingénieurs des fusées d’appoint de Challenger avaient commis une erreur grossière sur les mécanismes climatiques.

Toutes les erreurs radicales et persistantes ne contiennent pas obligatoirement un biais cognitif. Néanmoins, il est instructif de se poser la question de l’existence éventuelle d’un tel biais.

L’indispensable explication collective

Chaque erreur collective radicale et persistante correspond à une combinaison faisant intervenir trois rôles (manager, expert, candide) et cinq actions (produire, demander, suivre, être absent, s’opposer). Une dizaine de combinaisons (ou modèles), auxquelles il faudrait ajouter quelques variantes, ont été identifiées. De nombreux cas d’erreurs qui ne sont pas cités dans cet ouvrage devraient pouvoir être classés dans un de ces dix modèles. Chaque modèle possède sa personnalité propre car la contribution de chacun à une erreur collective est de forme et d’intensité variables, allant d’une opposition molle, qui équivaut à une validation, à une opposition franche, qui évolue vers une acceptation. De l’acquiescement imperceptible du copilote et de l’officier mécanicien dans un cockpit au plébiscite de tous en faveur d’une erreur à laquelle l’expert ne peut résister. De l’édification d’un « Pont de la rivière Kwaï » par un responsable envers et contre tous à la construction consensuelle d’une durable bourde.

Ces dix modèles de construction et de maintien d’une erreur collective radicale peuvent être classés en deux « métamodèles » : le « métamodèle mou » dans lequel l’erreur se construit et se maintient à l’aide d’une validation plus ou moins intense de chacun, et le « métamodèle dur » dans lequel l’erreur se maintient, ou se creuse, ou divague dans le cadre d’une forte opposition d’un groupe d’acteurs. Il y a donc l’erreur consensuelle, qui tire sa force constante du consensus, et l’erreur conflictuelle, qui tire sa dynamique prolongée d’un désaccord inconciliable. Deux navires peuvent se heurter parce qu’ils ont tous les deux choisi des trajectoires aberrantes (« métamodèle mou » de l’erreur collective) ou parce que l’un a refusé la trajectoire aberrante de l’autre (« métamodèle dur » de l’erreur collective). Dans la direction de projet des fusées d’appoint à la NASA, pendant plusieurs années tout le monde était d’accord pour ne pas se préoccuper des températures atmosphériques froides en Floride (« métamodèle mou » des années de douceur atmosphérique). Puis, la nuit du lancement, quand une vague de froid a envahi la Floride, on est passé au conflit dans lequel s’est nouée l’erreur (« métamodèle dur » de la soirée glaciale).

Il faut rappeler qu’un destin possible du « métamodèle dur » est de se transformer en « métamodèle mou », notamment par l’affectation de la solution absurde à une valeur attrape-tout qui met d’accord tout le monde ou par une utilisation de cette solution très éloignée de son but initial.

On a souligné, par ailleurs, la remarquable étanchéité des erreurs collectives. Elles sont bien protégées des agressions extérieures qui pourraient les remettre en cause. Ce sont des blocs fermés. Nous avons vu que cette étanchéité provenait de mécanismes organisationnels : l’auto-expertise et les structures qui la soutiennent, la difficile traduction d’une erreur, l’impossible immixtion, l’absence ou l’atténuation des signaux d’alerte dans les instances de coordination. Les erreurs collectives fonctionnent comme des organismes qui produiraient leur propre système de défense. Les passagers qui s’étaient rendu compte de l’erreur du pilote dans le choix du réacteur en feu ne sont évidemment pas allés le trouver (l’impossible immixtion), les ingénieurs de Thiokol n’ont pas su comment exprimer de façon pédagogique et professionnelle leur intuition qu’il ne fallait pas lancer Challenger, alors qu’un graphique simple et convaincant était réalisable (la difficile traduction), les stagiaires de l’université d’entreprise allemande ont atténué l’expression de leur profonde insatisfaction (absence ou atténuation des signaux d’alerte dans les instances de coordination), le patron de cette université disposait de l’autonomie suffisante pour se passer des experts (auto-expertise).

La division du travail se trouve à la racine de plusieurs de ces mécanismes collectifs ayant provoqué une erreur radicale et persistante. Ainsi, le modèle hiérarchique autonome ou le modèle décentralisé autonome de l’erreur sont pratiqués principalement dans des contextes de division du travail : on agit sans l’acteur compétent. L’auto-expertise est une sorte de réaction risquée à la division du travail. De nombreux dysfonctionnements des instances de coordination sont la traduction des difficultés liées à la division du travail. La division du travail conduit les individus à décider en négligeant des dimensions en dehors de leur compétence ; ou à ne pas intervenir sur des sujets sur lesquels ils ne s’estiment pas autorisés à intervenir. La division du travail conduit soit à trop sortir de son territoire (modèles hiérarchique autonome ou décentralisé autonome, auto-expertise) ; soit à trop y rester (le silence dans les instances de coordination, l’impossible immixtion). La division du travail est donc intrinsèquement porteuse d’absurdités. La décision absurde possède ainsi une dimension structurelle (la division du travail), à côté d’une dimension politique, c’est-à-dire d’une dimension où se tissent et se concluent les oppositions et les alliances vis-à-vis de cette décision.

L’indispensable explication téléologique

Nous avons vu qu’une décision, une action, une solution pouvaient être affectées par une perte de sens, à travers quatre mécanismes : des objectifs incertains, l’action prise comme but en tant que tel, l’absence de contrôle de conformité à l’objectif et l’affectation de la solution à une finalité quelconque (valeur vitrine attrape-tout ou but de récupération).

La perte de sens renverse totalement la façon de considérer une erreur. La définition classique de l’erreur est de viser un but et de le manquer (c’est la définition de James Reason1, grand spécialiste de l’erreur). J’ai construit un pont pour franchir la rivière et il s’est effondré. Mais si le but est inconnu, absent, invérifiable ou aléatoire, comment définir une erreur ? On ne sait pas quel est l’objectif du colonel Nicholson quand il investit tout son héroïsme dans la construction du pont sur la rivière Kwaï. Le but qui permet de définir l’erreur n’existe pas. Untel a construit une formation inutile. Mais aucun objectif clair n’avait été défini, son concepteur s’est fait plaisir, il est impossible de vérifier la conformité de cette formation à un objectif, et une valeur quelconque a été plaquée sur cette formation pour la justifier. Qu’est-ce qui me permet de dire que cette formation est une erreur ? Par rapport à quoi ? Le problème alors n’est plus l’erreur, mais la perte de sens. L’absurde alors n’est plus d’aller contre un objectif de façon radicale et persistante, mais de ne pas avoir d’objectif.

Le courant de pensée principal en matière d’analyse de l’action tend à considérer que ce que j’appelle la perte de sens n’est rien d’autre qu’une exploration transitoire des objectifs, d’où des buts temporairement incertains ; ou n’est rien d’autre que la propension des individus à se moquer du sens, car ils ne s’intéressent qu’à la poursuite de leurs intérêts. Mais, selon moi, la perte de sens est beaucoup plus que cela. Il existe dans les organisations de magnifiques « Pont de la rivière Kwaï » qui ne sont pas de simples processus d’exploration ou de glissement des objectifs, mais une culbute du sens, et qui ont été construits par des auteurs dont les intentions n’étaient pas de servir cyniquement leurs intérêts. Ils ont édifié de façon décidée et avec dévouement des objets dénués de sens. Quand on se trouve devant une solution absurde, il faut examiner les quatre mécanismes de perte de sens susceptibles de l’expliquer, avant de conclure qu’elle provient de ce que les individus étaient dans un processus d’exploration de l’objectif ou ne faisaient que servir leurs intérêts.

Les différents types de décisions absurdes

Les différents éléments de ce processus global interviennent avec des pondérations différentes dans chaque cas de décision absurde. Dans certains cas, le processus cognitif va jouer un rôle majeur et on aura une décision absurde à dominante cognitive. On est en présence d’une décision absurde en forme d’erreur de représentation. Le caractère radical et persistant de l’erreur est nourri largement par le bricolage cognitif. Dans d’autres cas, c’est le processus collectif qui dominera et la décision absurde sera à dominante collective. La dimension profonde et durable de l’erreur est surtout alimentée par le système collectif. Dans d’autres cas encore, le processus téléologique va intervenir de façon essentielle et on aura une décision absurde à dominante téléologique. On pourra parler de décision ou de solution considérablement déconnectée. C’est alors plutôt la perte de sens qui fournit le carburant de l’erreur radicale et de la persévérance dans l’erreur. Enfin, des décisions absurdes pourront être la conséquence d’une intervention équilibrée de deux processus. On aura une décision absurde à double dominante. Et, bien sûr, des décisions absurdes seront l’effet d’un jeu égal des trois processus, sans dominante particulière.

Ainsi l’erreur de réacteur est plutôt une décision absurde à dominante cognitive, même si les pilotes se sont aussi fait piéger par un processus de validation collective croisée. Pour la panne de carburant, on a à la fois un processus cognitif et collectif. C’est une décision absurde à double dominante cognitive et collective. L’université d’entreprise allemande transformée en organisme de formation externe est une décision absurde à dominante téléologique, car la perte de sens a joué à fond, ce qui ne veut pas dire que les processus cognitif et collectif n’ont pas joué aussi leur rôle. Dans le cas de Challenger, on a une intervention équilibrée des processus cognitif, collectif et téléologique.

Le tableau VIII ci-dessous résume ces différents types.

La décision comme une invention2

Dans la partie consacrée aux mécanismes cognitifs, j’ai considéré la décision absurde comme la conséquence de la rationalité limitée, et même d’une rationalité très limitée appelée bricolage cognitif.

Tableau VIII

Dominantes des décisions absurdes

Rôle du processus cognitif

Rôle du processus collectif

Rôle du processus téléologique

Décision absurde à dominante cognitive

(cas de l’erreur de réacteur)

Très important

Important

Important

Décision absurde à dominante collective

(cas de brochures illisibles)

Important

Très important

Important

Décision absurde à dominante téléologique

(cas de l’université d’entreprise allemande)

Important

Important

Très important

Décision absurde à double dominante

(cas de la panne de carburant)

Très important

Très important

Important

Décision absurde sans dominante particulière

(cas de Challenger)

Très important

Très important

Très important

Cela m’a amené à distinguer une rationalité analytique et déductive de type scientifique, une rationalité limitée de niveau supérieur et une rationalité limitée composée de schémas élémentaires, source des dérapages vers l’absurde. Mais ne faut-il pas revoir cette perspective et considérer qu’il n’existe qu’une seule rationalité qu’on pourrait appeler tout simplement la rationalité humaine ?

Adoptons cette hypothèse d’une rationalité humaine unique qui engloberait les trois rationalités (la rationalité « scientifique », la rationalité limitée et la rationalité rudimentaire) et qui serait, même quand il s’agit de sa composante scientifique, toujours partiellement impuissante. Cette impuissance serait dictée par l’indétermination du monde. Si le monde est non dénombrable, l’intelligence humaine, si grande soit-elle, finira par être vaincue. Mais cette rationalité humaine impuissante serait en même temps, devant cette même indétermination, nécessairement un processus d’invention. Les décisions seraient donc des innovations, des inventions, des paris. Pour reprendre les termes mêmes de Jean-Daniel Raynaud : « La méthode heuristique est une mauvaise méthode pour prouver, mais une bonne méthode pour découvrir. » Découvrir en physique, c’est inventer une nouvelle interprétation.

Poussons le raisonnement. Les décisions, qui sont obligatoirement des inventions, sont donc toujours en quelque sorte des paris absurdes. On ne sait pas si l’on va trouver et l’on peut faire fausse route durablement. Les décisions absurdes peuvent ainsi être conçues comme les dérapages inévitables de la rationalité humaine caractérisée par l’obligation d’inventer. Devant l’indétermination, en tant qu’être humain, mon raisonnement ne peut qu’innover, donc il m’arrive d’être absurde.

Voici un exemple de décision profondément marquée à la fois par les faiblesses de la rationalité humaine et par l’extraordinaire invention qu’elle a produite. Il s’agit du sauvetage d’un avion de ligne par ses pilotes, alors que tout conduisait à penser qu’il était perdu corps et biens3. C’est un exemple qui a fait date dans l’histoire du pilotage des avions de ligne et qui est cité dans la plupart des ouvrages spécialisés. Le 19 juillet 1989, un DC 10 de United Airlines se rend de Denver à Philadelphie via Chicago (vol UA 232)4. C’est un triréacteur. Le réacteur du milieu situé à l’arrière de l’appareil connaît une fracture de son rotor. La projection des pièces brisées entraîne un effet inimaginable : la mise hors service des trois circuits redondants des commandes de vol. L’appareil est donc devenu totalement ingouvernable. Dans une telle hypothèse, les manuels et les experts, c’est-à-dire la rationalité humaine, considèrent la situation comme sans aucun espoir et ne prévoient pas de procédures permettant aux pilotes de réagir. Pourtant les pilotes, aidés par un autre pilote voyageant comme passager, vont, à chaud, inventer une solution : ils parviennent avec d’immenses difficultés à diriger l’appareil en dosant la puissance des deux moteurs restants. C’est un peu comme si un véhicule tout-terrain, sur un chemin de forte descente en lacets, voyait sa colonne de direction bloquée et ses freins hors d’usage, et que le conducteur ait à le diriger en répartissant la puissance du moteur sur les trains avant et arrière. Les pilotes parviennent à conduire l’appareil au prix de plusieurs cercles et de montagnes russes vers l’aéroport de Sioux City (Iowa). L’avion atteint la piste, ce qui permet de sauver 185 des 296 personnes à bord (malheureusement une aile heurte le sol, ce qui détruit l’appareil). On a ici l’exemple parfait d’une invention heuristique, d’un bricolage cognitif qui, au lieu d’aboutir à une décision absurde, invente la solution miraculeuse. Le rapport du NTSB (National Transportation Safety Board) le traduit dans ses termes mêmes : la performance des pilotes « est allée bien au-delà de ce qu’on pouvait attendre raisonnablement ». Constatant la prouesse des pilotes dans cet accident, la NASA a même entrepris une recherche pour élaborer un programme informatique en cas de panne totale des commandes5. L’objectif du logiciel est d’aider les pilotes à diriger un avion pour atterrir en jouant sur le régime des moteurs. Quel destin pour le bricolage cognitif de l’accident de Sioux City que sa traduction et son développement informatique par la NASA !

Le fait que l’indétermination puisse conduire la rationalité humaine soit à l’innovation, soit à l’absurde est bien illustré par les deux cas absurdes d’accident d’avion que j’ai retenus. Les pilotes ont été confrontés à des incidents non répertoriés. Ils ont été confrontés à l’indétermination. La panne du réacteur faisait croire à un incendie, mais il s’agissait d’autre chose (rupture d’une ailette). L’incident du train d’atterrissage était paradoxal : certains signes indiquaient un bon positionnement, mais la descente brutale du dispositif pouvait conduire à penser qu’il était détérioré. Cette indétermination a obligé les équipages à entrer dans un processus d’invention et c’est ce qui les a perdus.

Autre exemple remarquable d’invention par la rationalité humaine limitée, celui de l’Opéra de Sydney6. Le projet qui avait gagné le concours était, dans un sens, absurde parce qu’il était irréalisable. En effet, le célèbre toit en forme de coques, qu’on a comparé, entre autres, à des voiles, à des cornettes de religieuse, à des tortues, ne correspondait à aucune structure naturellement stable et porteuse (à la différence de l’arche, de la poutre, de la pyramide, du berceau, de la voûte et de certains voiles en béton comme le CNIT de Paris-La Défense). Pendant quatre ans, l’architecte, Jorn Utzon, et les ingénieurs n’ont pas su comment réaliser les coques. Les solutions envisagées d’un voile de béton renforcé par des nervures, puis de deux minces voiles de béton ne tenaient pas debout. Une autre solution (juxtaposition de membrures) aurait été théoriquement possible, mais de toute façon d’un coût exorbitant. Finalement, Jorn Utzon a trouvé la solution d’une manière totalement heuristique : en découpant les coques dans une même sphère virtuelle. Cela permettait, grâce à des courbures et des angles identiques des coques, un assemblage plus économique et une bonne tenue structurelle. Un commentaire du bras droit de l’architecte traduit bien cette découverte : « L’invention des voûtes sphériques fut pour nous comme le passage de l’idée que la Terre était plate à celle qu’elle est ronde7. » Mais les retards, les coûts élevés, la façon de travailler de l’architecte et le conservatisme provincial ont provoqué des conflits qui se sont traduits par le renvoi de l’architecte Jorn Utzon. Le divorce fut tel que son nom ne fut pas cité lors de l’inauguration. Il s’en est donc fallu de peu que l’Opéra de Sydney ne devienne une décision absurde, un cas Challenger dans le domaine de l’architecture. On était devant un véritable bricolage cognitif avec des formes poétiques qui n’étaient pas réalisables (associé à un modèle d’erreur collective conflictuel et à une incertitude sur les objectifs). L’erreur radicale et persistante était en train de se construire (beaucoup d’observateurs de l’époque interprétaient la situation de cette façon, ce qui a contribué à la disgrâce de l’architecte). Et rarement une œuvre d’architecture a été autant applaudie comme une innovation exceptionnelle. Elle fait aujourd’hui partie du patrimoine de l’humanité. Ses coques sont devenues, peut-être plus encore que le kangourou, l’icône symbolisant un continent entier.

Ainsi les processus qui conduisent à la décision absurde peuvent être vus aussi comme des processus d’invention. Le raisonnement non conséquentialiste parce qu’il laisse toutes les options ouvertes, ou le fait de ne pas se donner un but au départ, ou l’engagement dans l’action comme but en soi peuvent conduire à la décision absurde, mais aussi à une découverte. Les quatre personnages de la promenade à Abilene ont décidé cette expédition absurde. Mais lorsque le beau-père de Jerry Harvey a proposé de bouger, peut-être voulait-il dire aussi : « Remuons-nous un peu et nous découvrirons une satisfaction inconnue que nous n’obtiendrons pas en restant assis sur cette terrasse. » Les autres, en acceptant la proposition qui ne leur plaisait pas beaucoup, se sont peut-être dit qu’en décidant de faire quelque chose ils iraient vers une bonne surprise. Mais c’est l’absurde qu’ils ont rencontré. Les méthodes heuristiques, les demi-silences collectifs, les absences d’objectifs précis sont des processus flous qui mènent aussi bien à l’absurde qu’à l’innovation.

Pour paraphraser une expression de James Reason, absurde et innovation sont liés entre eux comme les deux faces d’une même pièce.

Décision politique, décision composite

et décision intersubjective

On peut considérer qu’il existe trois types de décisions collectives fragiles : politiques, composites et intersubjectives.

Les décisions politiques recherchent la mobilisation collective. On est prêt à payer un prix élevé pour assurer la mobilisation, pour que chacun y trouve son compte. Ce qui est recherché n’est pas la bonne solution, mais l’adhésion. Leur fragilité vient de cet objectif de mobilisation. Ces décisions sont potentiellement absurdes parce qu’on peut tout faire au nom de la mobilisation. Dans cette perspective, mieux vaut une solution absurde qui suscite l’adhésion collective plutôt qu’une solution parfaite sans soutien. Le cas de la copropriété fermée à moitié correspond bien à ce schéma. La solution était absurde, mais c’est la solution qui a fait l’unanimité. Elle a apaisé les contestataires, satisfait les partisans et uni tout le monde dans le plaisir du passage à l’action. Le cas de la ligne Maginot est similaire. Le soutien presque passionnel dont cette décision a bénéficié n’a certainement pas aidé à concevoir objectivement une défense complète. La promenade à Abilene peut être considérée aussi sous cet angle. Les membres de la famille étaient tellement obsédés par la préservation de l’harmonie collective qu’ils ont fait le contraire de ce que chacun voulait.

Les décisions composites sont les décisions prises dans des contextes de division du travail. Ce type de décision est fréquent compte tenu du développement de la division du travail dans nos sociétés modernes. La fragilité de ces décisions est que le partage des tâches est une source d’efficacité, mais aussi d’erreur. Personne ne possède une connaissance complète du sujet. La combinaison de bonnes décisions d’expert peut être désastreuse. Le manager est par moments obligé de trancher sans possibilité de considérer tous les éléments. Le caractère composite de la décision peut conduire à l’erreur profonde et durable. L’accident de Challenger est une bonne illustration de l’absurdité à laquelle peuvent conduire des décisions composites. Tous ceux, managers ou experts, qui étaient réticents vis-à-vis du lancement ne se sont pas exprimés contre parce qu’ils ne s’estimaient pas suffisamment compétents pour argumenter leur désaccord. Les spécialistes des joints doutaient de leur fonctionnement. Cette considération était fondée sur le bon sens. Les responsables de la NASA ont considéré que ces spécialistes devaient leur fournir, non des suspicions, mais des preuves. Cette considération-là était aussi fondée sur le bon sens. Mais la combinaison de ces deux considérations de bon sens a grandement contribué à la genèse de la catastrophe.

Enfin les décisions intersubjectives sont celles où les acteurs se mettent d’accord sur un raisonnement, même si celui-ci n’a pas de sens pour un observateur extérieur. L’absurdité potentielle de ce type de décision est qu’on peut tomber d’accord sur n’importe quoi. Dans le cas du sas du parking monté à l’envers, il y a eu un accord unanime pour appliquer le raisonnement de la symétrie directe. Dans le cas de la panne de carburant, le copilote et l’officier mécanicien ont accepté d’entrer dans le jeu de la prudence irrationnelle (retarder indéfiniment l’atterrissage) du commandant de bord.

Dans la réalité, chaque décision comporte généralement, à des degrés divers, ces différents types. Beaucoup de décisions sont, pour partie, des décisions de type politique, pour partie des décisions composites et pour partie des décisions intersubjectives. En présence d’une décision absurde, on pourra ainsi identifier une absurdité de type politique (l’aberration est justifiée par la mobilisation qu’elle permet), une absurdité produite par les phénomènes de division des tâches et une absurdité intersubjective (chacun valide l’erreur de raisonnement). Si l’on reprend le cas du sas monté à l’envers, on trouve ainsi l’absurdité politique (le sas à l’envers était une solution non conflictuelle), l’absurdité fondée sur la division du travail (mauvaise coordination entre l’entreprise, le syndic, le conseil syndical et l’assemblée des copropriétaires) et l’absurdité intersubjective (accord sur la règle de la symétrie directe).

La rationalité collective des décisions absurdes

Nous avons vu qu’une décision absurde pouvait se maintenir et pourtant être démunie de toutes les rationalités classiques. Prenons le cas exemplaire du sas monté à l’envers (cas 11). On ne peut évidemment pas dire qu’il est justifié par une rationalité axiologique : le sas monté à l’envers n’est pas le symbole d’une croyance religieuse ou d’une grande vertu humaine. Il n’a pas de sens non plus selon la rationalité téléologique : il ne remplit pas sa fonction pratique. La barrière légère étant placée avant la porte principale, elle ne freine pas les véhicules après la porte pour vérifier qu’aucun voleur ne rentre. La rationalité incrémentale est tout autant absente : le sas monté à l’envers ne rentre pas dans un processus d’essai et erreur, d’exploration de l’objectif, etc. Il a été monté comme ça une fois pour toutes. En quatrième lieu, on ne voit pas très bien ce que serait la rationalité opportuniste de ce système : le syndic et l’installateur n’ont pas gagné plus d’argent en montant le sas à l’envers. Aucun résident ou groupe de résidents n’avait un intérêt personnel à ce qu’il soit à l’envers. Enfin, ce sas monté à l’envers est une faillite de la rationalité cognitive : il y a eu une erreur élémentaire de symétrie.

Et pourtant, en dépit de l’absence de ces rationalités, la solution se maintient. Ce sas à l’envers fait partie désormais des meubles. Les usagers du parking le font fonctionner quotidiennement. Il n’est pas prévu de le modifier. Il existe donc bien une rationalité de cette solution. En fait, l’acceptation collective du sas monté à l’envers ne serait-elle pas sa seule rationalité ? Personne ne proteste. Chaque fois qu’ils sortent du parking, les automobilistes attendent inutilement, mais en silence et patiemment. Le problème n’est pas évoqué par les officiels de la copropriété. Et l’installateur, dès lors qu’il a été rémunéré, se moque de ce qu’on lui ait fait monter un mécanisme aberrant. L’absurdité s’est dissoute dans un consensus mou8.

Dans la section précédente, nous avons vu que l’absurdité comportait une dimension politique (on fait « n’importe quoi » pour mobiliser), une dimension composite (la division du travail provoque des erreurs) et une dimension intersubjective (on se met d’accord sur un raisonnement aberrant). Là encore, ces dimensions donnent à l’absurdité un fort caractère collectif.

Il faut ici souligner l’importance du temps dans la formation d’une acceptation collective de la décision absurde. Avec le temps, on oublie l’absence d’objectifs ou l’erreur initiale ; on s’habitue progressivement à la solution considérablement déconnectée ; on lui trouve un usage marginal ; on peut lui reconstituer une justification de façade ; de nouveaux entrants, qui ne connaissent pas l’histoire, pensent que cette solution absurde a de bonnes raisons d’exister et deviennent un soutien.

Cette idée de rationalité exclusivement collective peut être rapprochée du constat effectué sur d’autres mécanismes sociaux comme la délinquance. Des individus en bande sont capables d’actes déviants qu’ils n’effectueraient pas seuls, même s’ils en avaient la possibilité. Le groupe fournit une émulation réciproque, un consentement tacite, un sentiment d’être ailleurs qui facilite le passage à l’acte. De la même façon qu’il existe une délinquance qui n’éclôt qu’en bande, l’absurdité serait, dans sa phase ultime, nourrie exclusivement par une rationalité de groupe.

On retrouve le pont de la rivière Kwaï. La construction zélée du pont en faveur de l’ennemi avait fini par recevoir l’assentiment de tous les prisonniers : les officiers, le spécialiste des infrastructures, les malades qu’on avait fait sortir de l’infirmerie, les récalcitrants qui « après une brève période d’hésitations, pendant laquelle ils cherchèrent à approfondir les intentions réelles de leur chef, s’étaient mis sérieusement à l’ouvrage, avides de démontrer leur habileté à construire, après avoir fourni la preuve de leur ingéniosité en matière de sabotage9 ». L’assentiment collectif constituait la rationalité du pont dans ce monde clos. Il a fallu une intervention extérieure, celle du commando, pour briser le consensus et de ce fait faire voler en éclats, et le pont, et cette rationalité collective.

Une jurisprudence des collisions en mer stipule qu’un navire qui, en présence d’un autre bateau, a opté pour une configuration de rencontre (bâbord contre bâbord) au lieu d’une configuration de croisement (priorité à tribord) doit maintenir son option jusqu’au bout, même si ce n’est pas logique objectivement ; afin que l’autre équipage comprenne son « irrationalité » et s’y adapte. Cette jurisprudence prévoit même qu’est fautif le navire qui, par la trajectoire d’évitement qu’il choisit, ordonne clairement à l’autre une trajectoire non réglementaire, que l’autre respecte, mais qui conduit à la collision. « Quand un bateau est conduit par un autre à prendre une trajectoire particulière, et qu’il la respecte, ce dernier aurait de grandes difficultés à prétendre que la trajectoire du premier était mauvaise, bien qu’en fait cette trajectoire ait provoqué la collision et ait violé les règles10. » On voit bien ici que l’important, pour cette jurisprudence, n’est pas le respect de la règle, mais la rationalité instantanée, intersubjective, que les deux équipages établissent pour eux de façon éphémère. Autrement dit, deux navires peuvent s’arranger pour suivre des trajectoires d’évitement stupides, mais, dès lors que ces trajectoires sont mutuellement acceptées, la jurisprudence les considère comme « intelligentes », et c’est désormais le bateau qui ne respecterait pas ces trajectoires individuellement stupides mais devenues collectivement intelligentes qui serait stupide. C’est donc bien ici l’acceptation collective qui fonde la seule rationalité de trajectoires aberrantes. Sur un plan d’eau venté parcouru par des funboarders, les règles de priorité sont rarement respectées. Mais chaque croisement est un accord de trajectoires « hérétiques ». Sous le désordre du plan d’eau parcouru en tous sens se cache une rationalité collective.

L’idée de rationalité collective est également justifiée par le fondement collectif de l’intelligence humaine. L’enfant élevé par des loups dès la naissance n’accède pas au langage. Il n’accède pas non plus aux astuces heuristiques que sont, par exemple, les anticipations convergentes (j’agis en fonction de mon hypothèse silencieuse que l’autre pense ou va faire cela)11. Les anticipations convergentes sont en quelque sorte un langage perfectionné qui permet de faire l’économie de longs discours. Un groupe engagé dans une action perdrait un temps considérable s’il devait expliciter toutes les communications nécessaires. Les anticipations convergentes silencieuses sont donc une méthode puissante d’intelligence collective. Mais nous avons vu que c’était une source efficace de décisions absurdes. Les anticipations se rencontrent là où il ne fallait pas. Le « silence » est à la fois un outil très économique de communication et un puissant facteur de décisions absurdes. On trouve des anticipations croisées désastreuses dans le cockpit de l’avion tombé en panne de carburant, dans la téléconférence qui a décidé le lancement de Challenger en dépit de joints défectueux, dans les collisions de navires, dans le choix de la famille de Jerry B. Harvey de faire la promenade à Abilene. Il est peu probable que deux loups qui se dirigent l’un vers l’autre sur deux trajectoires parallèles peu éloignées l’une de l’autre se mettent à anticiper ce que l’autre va faire, changent de direction et se heurtent à cause d’anticipations erronées. Ils resteront bêtement sur leurs trajectoires. Mais les piétons et les navires fonctionnent différemment. Parce que l’homme vit en société, il devient plus intelligent que l’enfant élevé dans une meute de loups. Mais, en même temps, l’homme acquiert par la force de l’échange collectif une capacité à l’absurde. On n’imagine pas des loups se mettre tacitement d’accord pour entreprendre une action dont aucun n’a envie. Mais un groupe d’êtres humains en a la faculté, parce qu’il utilise, par exemple, le langage plus subtil des anticipations convergentes.

On retrouve ici une analyse de Claude Michaud et Jean-Claude Thoenig sur les systèmes cognitifs en entreprise12 : les organisations ne peuvent fonctionner efficacement que si les acteurs, dans le cadre d’une autonomie appelée corridor d’action, peuvent anticiper mutuellement leurs attitudes et leurs décisions. Cette anticipation est fondée sur ce qu’ils nomment, en reprenant une expression déjà utilisée, common knowledge (connaissance commune). Le mérite de cette réflexion est de considérer que les anticipations croisées sont plus qu’un mode de communication parmi d’autres. C’est un mécanisme essentiel des organisations. Mais ce dialogue collectif silencieux des anticipations, s’il est le moteur d’une organisation efficace, est aussi, selon moi, son talon d’Achille, qui peut la conduire à la décision absurde.

« Il faut imaginer Sisyphe heureux », conclut Albert Camus. Mais sans doute Sisyphe n’est-il pas seul. Certains l’accompagnent dans son ascension. D’autres font de ses allées et venues un élément d’un jeu global qui n’a pas plus de sens. D’autres encore, au retour, viennent le féliciter. Il croit que certains, par leur silence, donnent du sens à son acte répété. Le travail absurde de Sisyphe est immergé dans un processus collectif. Camus résout le mystère de l’absurdité en imaginant Sisyphe heureux. Qu’il me soit permis d’ajouter : il faut imaginer Sisyphe en société.

1.  J. REASON, L’Erreur humaine, op. cit..

2.  Pour la réflexion développée dans cette section (« La décision comme une invention ») et dans celle qui suit (« Décision politique, décision composite et décision intersubjective »), je dois beaucoup à plusieurs entretiens avec Jean-Daniel Raynaud. J’ai également utilisé deux articles d’Olivier FAVEREAU, « Notes sur la théorie de l’information à laquelle pourrait conduire l’économie des conventions », op. cit., pp. 195-238, et « Rationalité », in Yves SIMON et Patrick JOFFRE (sous la direction de), Encyclopédie de gestion, Paris, Economica, 1997, pp. 2794-2805.

3.  Ce qui permettra de souligner que l’avion est un moyen de transport très sûr, et de rendre hommage à la capacité des pilotes à redresser des situations considérées comme désespérées. Je rappelle que les cas de décisions absurdes que j’ai retenus en matière de pilotage aérien sont extrêmement rares et je les ai analysés non pour leur fréquence, mais pour leurs processus hors du commun.

4.  Voir E. L. WIENER, B. G. KANKI, R. L. HELMREICH (éd.), Cockpit Resource Management, op. cit., pp. 36, 84, 149, 162, 305 ; Laurie TAYLOR, Air Travel, How Safe It Is ?, Oxford, Blackwell Science, 2e éd., 1997, p. 159 ; M. JOB, Air Disaster, Vol. II, op. cit., pp. 186-202 ; S.S. KRAUSE, Aircraft Safety. Accident, Investigations, Analyses, and Applications, op. cit., pp. 343-351.

5.  L. TAYLOR, Air Travel, op. cit., pp. 159-160.

6.  Sur ce cas, voir Françoise FROMONOT, Jorn Utzon et l’Opéra de Sydney, Paris, Gallimard, 1998.

7.  Ibid., p. 87.

8.  Pour Olivier Favereau dans « Rationalité » (op. cit.), être rationnel, c’est se coordonner avec autrui. Si tel est le cas, on peut dire que le maintien du sas absurde à l’envers est couvert par un assentiment passif et multiforme, qui est une forme de coordination, et donc qu’il est rationnel.

9.  P. BOULLE, Le Pont de la rivière Kwaï, op. cit., p. 213.

10.  K. C. MCGUFFIE, The Law of Collisions at Sea, op. cit., p. 9.

11.  Olivier Favereau cite la coordination par le point focal (chacun se dirige silencieusement vers la même solution évidente, mécanisme décrit par Thomas C. Schelling) comme argument en faveur d’une vision collective de la rationalité humaine. Voir O. FAVEREAU, « Rationalité », op. cit., p. 2804.

12.  Claude MICHAUD et Jean-Claude THOENIG, Stratégies et systèmes cognitifs en entreprise, Paris, CEDEP-INSEAD et GAPP-CNRS, 2000.

BIBLIOGRAPHIE

Cette bibliographie comporte uniquement les publications citées. Elle ne reprend pas tous les ouvrages et articles que j’ai consultés.

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WIENER, Earl L., KANKI, Barbara G., HELMREICH, Robert L. (sous la direction de), Cockpit Resource Management, San Diego, Academic Press, 1993.

REMERCIEMENTS

J’exprime toute ma gratitude à Raymond Boudon. Je n’aurais pas approfondi et mené ma réflexion jusqu’à son terme s’il ne m’avait pas manifesté vivement et à plusieurs reprises l’intérêt qu’il portait à mon travail. Et sa pensée m’a en permanence stimulé.

Je souhaiterais également témoigner mon infinie reconnaissance à Jean-Daniel Raynaud, pour son enseignement, sa lecture si attentive du manuscrit et ses observations pénétrantes, que je n’ai certainement pas su exploiter autant que j’aurais dû.

Je dois aussi beaucoup à Jean Padioleau qui m’a apporté, outre son soutien intellectuel, une aide précieuse dans mes relations avec le monde universitaire.

J’adresse tous mes remerciements aux personnes qui ont lu le manuscrit et m’ont fait part de leurs remarques ou sont intervenues pour m’aider : Michel Berry, Françoise Chevalier, Hervé Dumez, Ehrard Friedberg, Youssef Guiga, Henri Mendras, Francis Pavé, Claude Riveline, Jean Saglio, Jean-Claude Thoenig, Christian Thuderoz et Michel Villette.

Je souhaiterais enfin témoigner de ma reconnaissance envers Patrick Mignon, commandant de bord à Air France, chargé de sécurité des vols, pour ses commentaires précieux dans un domaine qui m’était étranger, et pour la relecture du manuscrit.

En dehors de mon travail de réflexion sociologique, j’exerce un métier opérationnel dans une grande entreprise industrielle. L’intérêt et l’ouverture d’esprit que cette entreprise a toujours manifestés à l’égard de mes publications ont constitué un climat favorable à ma démarche intellectuelle. Je lui en sais gré.

Si des erreurs (ni radicales ni persistantes, je l’espère !) se sont glissées dans cet ouvrage, il va de soi que j’en porte seul la responsabilité.

LISTE DES FIGURES

1. Accident du DC8 du vol UA 173 du 28 décembre 1978 ... 28

2. Collision entre le Sea Star et le Horta Barbosa, le 19 décembre 1972 ... 32

3. Les joints des boosters de la navette Challenger ... 34

4. Les sas d’accès au parking d’un immeuble ... 52

5. Système de fermeture des accès dans une copropriété ... 55

6. Tracteur amish volontairement privé de pneumatiques pour des raisons religieuses ... 78

7. Exemple de situation météo en Amérique du Nord orientale, le 9 janvier 1951, ayant provoqué une injection d’air froid en Floride ... 111

8. Représentation et réalité de la liaison température-défauts des joints (Challenger) ... 114

9. La souricière cognitive du lancement de Challenger ... 116

10. Les collisions de navires sur des trajectoires initiales de non-collision ... 124-125

11. Résumé du processus cognitif. Cas de la navette Challenger ... 187

LISTE DES TABLEAUX

I. Chronologie de l’accident du vol UA 173 ... 29

II. Les décisions selon le type de rationalité ... 80

III. Les différents types de décision à résultats non conformes ... 94-95

IV. Le raisonnement non conséquentialiste ou la prudence irrationnelle ... 134

V. Application des différents modèles de décisions absurdes ... 223

VI. La dynamique des modèles d’erreur ... 226

VII. Exemples de silences dans les instances de coordination ... 262

VIII. Dominantes des décisions absurdes ... 337

COLLECTION FOLIO ESSAIS

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Couverture : M.C. Escher, Dragon © 2004 Cordon Art B. V.-Baarn-Hollande. Tous droits réservés.

Christian Morel

Les décisions absurdes

Sociologie des erreurs radicales et persistantes

Il arrive que les individus prennent collectivement des décisions singulières et agissent avec constance dans le sens totalement contraire au but recherché : pour éviter un accident, des pilotes s’engagent dans une solution qui les y mène progressivement ; les ingénieurs de Challenger maintiennent obstinément des joints défectueux sur les fusées d’appoint ; des copropriétaires installent durablement un sas de sécurité totalement inutile ; une entreprise persévère dans l’usage d’un outil de gestion au résultat inverse de l’objectif visé…

Quels sont les raisonnements qui produisent ces décisions absurdes ? Les mécanismes collectifs qui les construisent ? Quel est le devenir de ces décisions ? Comment peut-on à ce point se tromper et persévérer ?

Ces questions, auxquelles Christian Morel répond grâce à une analyse sociologique aux multiples facettes, conduisent à une réflexion globale sur la décision et le sens de l’action humaine.

DU MÊME AUTEUR

LA GRÈVE FROIDE, Paris, les Éditions d’Organisation, 1981 ; 2e édition, Paris, Octarès Éditions, 1994.

Cette édition électronique du livre Les décisions absurdes. Sociologie des erreurs radicales et persistantes de Christian Morel a été réalisée le 10 février 2014 par les Éditions Gallimard.

Elle repose sur l’édition papier du même ouvrage (ISBN : 9782070457663 - Numéro d’édition : 262254).

Code Sodis : N60569 - ISBN : 9782072530050 - Numéro d’édition : 262256

Le format ePub a été préparé par ePagine
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à partir de l’édition papier du même ouvrage.